„Niemożliwe, że się nie da”. Rozmowa z Joanną Zboch, kolejną bohaterką w cyklu „Szkoła Liderek”

Wywiad pochodzi z miesięcznika „Zwierciadło” 8/2025.

Magda Rosłaniec: Miałyśmy rozmawiać kilka tygodni temu, ale podczas przygotowań do startu w zawodach Ironman miałaś wypadek. Wróciłaś już do formy po kontuzji?

Joanna Zboch: Trenowałam na rowerze startowym, który prowadzi się inaczej niż szosowy. Żeby osiągnąć aerodynamiczną sylwetkę, ciało jest mocno wychylone do przodu, a przedramiona oparte na tak zwanej lemondce, „podłokietniku” zamontowanym na kierownicy. Przy dość dużej prędkości upadłam, złamałam obojczyk, byłam mocno poobijana. Ale już jest okej. Lekarze pozwolili mi wrócić do treningów, a udział w zawodach przesunęłam na wrzesień.

10 lat temu, mając 45 lat, zaczęłaś rekreacyjnie biegać, dziś startujesz w triatlonie, przygotowujesz się do Ironmana. Co kręci cię w tych katorżniczych sportach?

Podoba mi się ich multidyscyplinarność. Bieganie, pływanie, rower wzmacniają cały organizm. Lubię zwłaszcza pływanie, które jest dobrą aktywnością dla każdej dojrzałej osoby. Oczywiście pełny maraton czy triatlon mogą być kontrowersyjne ze względu na duże obciążenie organizmu, ale ja wybieram dystanse, które nie są katorgą. Teraz moim sportowym celem jest 1,9 km pływania, 90 km jazdy na rowerze i 21 km biegu, czyli Ironman 70.3 [to łączny dystans podany w milach – przyp. red.].

Jak sport wpływa na twój stosunek do samej siebie?

Sprawił, że dobrze się czuję we własnym ciele, nie liczę bezwględnie kalorii, nie bolą mnie plecy od siedzenia. A każdy trening jest czasem, jaki mam tylko dla siebie, lubię to.

Sport zwiększa również moją pewność siebie, ale przede wszystkim uczy pokory. I pokazuje, że zdarza się czasami coś, na co nie mamy wpływu. Na przykład kontuzja. Trzeba ją przyjąć, chwilę pocierpieć, przetrwać, a potem wrócić do działania, ale często już w nowych okolicznościach, do których trzeba się dostosować. Podobnie jest w biznesie i w życiu. Trudności pozwalają złapać dystans, rozwijają nas, zmuszają do szukania nowych rozwiązań.

Czytaj także: Bieganie nie jest dla każdego. Jak zacząć, żeby się nie zniechęcić?

Sport zmienił cię jako liderkę?

Zdecydowanie. Z jednej strony jestem bardziej wyrozumiała, a z drugiej mocniej zdeterminowana w dążeniu do celu. Lubię powiedzenie „niemożliwe, że się nie da”. To znaczy, że istnieje wiele sposobów na osiągnięcie tego, co chcemy, trzeba tylko otworzyć się na różne metody, myślenie, zmiany.

Lekcją tego były COVID i pandemia, kiedy kompletnie trzeba było zmienić sposób działania, żeby mimo nowych okoliczności osiągnąć cele biznesowe. W życiu jest tak samo, często zdarza się, że coś nas zaskakuje i musimy szybko zareagować, elastycznie przestawić się na inną formę działania. Potem okazuje się, że to nawet lepiej, że odkryliśmy nowe możliwości. To właśnie staram się pokazywać swojemu zespołowi, przekonuję, że prawie we wszystkim jest dobra strona i na niej warto się skoncentrować. Ja na przykład po mojej ostatniej kontuzji lepiej biegam. Wymuszona przerwa na rehabilitację pokazała, że byłam przetrenowana i przestałam robić postępy.

Jak mimo obowiązków w pracy i w domu znajdujesz motywację do kilku treningów w tygodniu?

Na początku pomogło mi to, że dołączyłam do grupy biegowej. Spotkałam tam specjalistów, którzy mi doradzali, oraz ludzi, z którymi miło spędzałam czas. Wspólna pasja motywuje. Kluczowe było również to, że od początku zapisywałam się na różne zawody biegowe. Zupełnie rekreacyjnie, bez większych ambicji, ale posiadanie celu oraz daty motywowały mnie do treningu. Polecam zacząć bieganie wiosną czy latem, kiedy jest ładnie za oknem. Zanim przyjdzie zima, można wypracować w sobie nawyk.

Od 17 lat pracujesz w Estée Lauder Companies, jak tutaj trafiłaś?

Dużo ważnych spraw dzieje się w moim życiu przez przypadek. Biegać zaczęłam, kiedy w szkole mojego dziecka zorganizowano charytatywny bieg, a córka zgłosiła mnie do udziału. Tu też jestem przez przypadek. Zrezygnowałam z pracy w poprzedniej firmie i jedna z dziennikarek powiedziała mi, że w marce Estée Lauder poszukują brand managera. Zgłosiłam się i mnie przyjęli. Potem nieoczekiwanie awansowałam – nie byłam w tak zwanym succession plan, czyli korporacyjnej ścieżce awansu, nie planowałam pięcia się wyżej. Poprzednia dyrektorka generalna awansowała do centrali we Francji. Ja w tym czasie akurat przebywałam w Paryżu na zgrupowaniu brand managerów. Tam już wszyscy wiedzieli, że w Polsce zwolniło się stanowisko dyrektora generalnego całej grupy Estée Lauder Companies. Szef z centrali zapytał, czy wyjdę z nim na papierosa. Poszłam, choć nie paliłam, i wtedy zasugerował, abym kandydowała na to stanowisko. Byłam zaskoczona, ale tak zrobiłam.

Co było na początku twojej menedżerskiej kariery największym wyzwaniem?

Dla mnie to stanowisko przyszło nieoczekiwanie, ale był w zespole ktoś, kto liczył na awans. Obawiałam się tej sytuacji, na szczęście trafiłam na dojrzałą osobę, więc nie było problemu. Pomogły nam również otwarte rozmowy. Szczerość i zaufanie budują wzajemny szacunek. To idee, w które mocno wierzę.

Na jakie jeszcze wartości stawiasz jako liderka?

Uważność, czyli wzięcie pod uwagę tego, że ktoś może mieć problemy prywatne, które wpływają na zachowanie i wyniki w pracy. Nie każdy chętnie się tym podzieli i poprosi o pomoc, ale warto dać takiej osobie czas i wsparcie.

Uważność to również dostrzeżenie na przykład, że ktoś ciągle zostaje po godzinach i pracuje po 12 godzin. A to nie jest w mojej ocenie cecha dobrego pracownika. Raczej trzeba się zastanowić, dlaczego pracuje tak długo, czy nie ma za dużo obowiązków albo problemów z organizacją. Warto się tym zająć również dlatego, że w dłuższej perspektywie taka osoba przestanie być efektywna i zadowolona z siebie.

Zerkam na wiszący w twoim gabinecie kolaż, który jest prezentem od zespołu na 15. rocznicę pracy w Estée Lauder Companies. Wybija się na nim hasło „Jestem sobą”. Co to znaczy? Kim jesteś w firmie?

Jestem przede wszystkim Asią, do której zawsze można przyjść i porozmawiać, nawet jeśli coś poszło nie tak. Każdy, kto coś robi, może popełnić błąd. To jest normalne, tylko trzeba z tego wyciągnąć wnioski. Staram się słuchać, co ludzie mówią, co myślą, jak się czują. Nie wyobrażam sobie sytuacji, żeby ktoś się przede mną krępował albo bał. Nie stwarzam sztucznych barier. Komunikacja jest podstawą dobrych relacji w zespole, pozwala unikać konfliktów i buduje wzajemny szacunek.

Co dziś powiedziałabyś sobie sprzed 20 lat?

Żeby się tak dużo nie martwić. Kiedyś potrafiłam nie spać całymi nocami, bo stresowałam się, że coś mi się nie udało. Dziś już wiem, że czasami coś się nie udaje, trudno, tak po prostu jest. Trzeba wtedy usiąść i zastanowić się, jak można to zrobić następnym razem lepiej. Wiem też, że zamartwianie się i nieprzespane noce nic nie dają poza zmęczeniem. Staram się to również tłumaczyć córce, która jest na pierwszym roku psychologii i właśnie przeżywa załamanie z powodu niezdanego egzaminu. Mówię jej, że jest pracowita i sumienna, tylko musi wyciągnąć wnioski i być może zmienić metodę nauki, żeby zaliczyć.

Czytaj także: Jak ocenić i wzmacniać swoje talenty? Pomocny test Gallupa

Inkluzywność to nie jest już tylko modne hasło. Podczas tegorocznego Impactu różnorodność została uznana za fundament nowoczesnego i skutecznego przywództwa. Zgadzasz się z tym?

Oczywiście. Na różnorodności można budować, bo to są różne talenty, perspektywy, punkty widzenia, potrzeby i możliwości. W centrum naszego biznesu są konsumenci, też różni. Dostrzeżenie i zrozumienie różnorodności mogą dać realną przewagę konkurencyjną.

W firmie Estée Lauder Companies ludzie pracują po 20, 30 lat i nie chcą odchodzić. Dlaczego? Jaki jest sekret tej lojalności?

Myślę, że wierzą w wartości, które firma reprezentuje, zaszczepione jeszcze przez założycielkę, panią Estée Lauder. Chodzi nie tylko o elegancję czy innowacyjność, ale też siłę i sukces kobiet oraz wspieranie ich w biznesie i rozwoju.

Oczywiście wszyscy przychodzimy do pracy, żeby zarabiać pieniądze, ale w naszej firmie dbamy też o działania, które pozwalają nam się realizować społecznie: organizujemy akcje charytatywne, współpracujemy z Fundacją Arka, która pomaga dzieciom. Działamy na rzecz walki z rakiem piersi, edukując i przekazując konkretne sumy na profilaktykę.

Najważniejszy jest chyba czynnik ludzki, my tutaj po prostu się lubimy, szanujemy jako ludzie. To ważne w miejscu, w którym się spędza osiem godzin dziennie.

Jest coś jeszcze, co pozwala tu pracować przez wiele lat – w naszej firmie można się rozwijać. Mamy bardzo dużo szkoleń oraz system ocen rocznych, podczas których pracownicy mówią, jakie kompetencje są im potrzebne, co chcą w przyszłości robić, skupiamy się na ich mocnych stronach. Ta wiedza oraz plan działania przekładają się na konkretne ścieżki kariery i awanse, również za granicą. I są to czytelne zasady, dostępne dla wszystkich. Możliwości rozwoju niezwykle motywują do pracy. Dlatego też taką popularnością cieszy się program Women’s Leadership Network. To globalna inicjatywa naszej firmy, która daje każdej pracującej tu kobiecie wsparcie na dowolnym etapie kariery. Zwiększa to szanse na rozwój poprzez szkolenia, warsztaty, programy mentoringowe, poprzez wskazywanie konkretnych działań, które powinno się podejmować, żeby się rozwijać.

W naszej firmie kobiety stanowią aż 91 procent zespołu, zajmując 67 procent stanowisk kierowniczych, ale nie żyjemy w próżni. Przez kulturę patriarchatu kobietom jest na rynku po prostu trudniej, wiele nie wierzy w siebie, nie ma świadomości swojego potencjału. Dlatego przede wszystkim trzeba im powiedzieć, że choć jest trudniej, to warto. Można mieć dzieci, pasje i rozwijać się zawodowo. To się nie wyklucza.

Myślę, że pokazanie możliwości to pierwszy krok. Kolejnym jest już konkretne wsparcie poprzez edukację, szkolenia, plany rozwojowe, działania.

To, o czym mówisz, potwierdzają liczne badania. Raport LinkedIn Learning Report z 2023 roku dowodzi, że 94 procent pracowników zdeklarowało, że pozostaliby w firmie dłużej, gdyby mieli ofertę rozwoju zawodowego. Inny cykliczny raport Gallupa (State of the Global Workplace) potwierdza, że jednym z głównych czynników, który odróżnia zaangażowanych pracowników od niezaangażowanych, jest to, czy mają możliwość nauki i rozwoju. Jeśli mają, są blisko trzy razy bardziej skłonni zaangażować się w pracę. Możliwości rozwoju są realnym wsparciem, bardziej niż „owocowe czwartki”, wymyślone jako przejaw troski o dobrostan pracownika.

Uważam, że dbanie o dobrostan pracownika jest ważnym zagadnieniem. Trudno jest prowadzić biznes z oczekiwaniami zaangażowania ludzi oraz sukcesu, jeśli się nie dba o kondycję i samopoczucie pracowników. Poza tym nie za bardzo sobie wyobrażam przyszłość świata, jeżeli nie będziemy systemowo, również w miejscach pracy dbać o kondycję ludzi – przecież większość ludzi gdzieś pracuje. Ale to musi się odbywać w szczery sposób, przy otwartej komunikacji.

Poza tym wszelkie inicjatywy wellbeingowe sprawdzą się tylko wtedy, kiedy podstawowe potrzeby pracowników będą zaspokojone – czyli ich wynagrodzenia będą rynkowe i otrzymają oni standardowe wsparcie socjalne. W przeciwnym razie wszelkie programy czy inicjatywy dotyczące dobrostanu w pracy będą wydawać się sztuczne i podejrzane.

Warto zapytać pracowników, co tak naprawdę jest im w danym momencie potrzebne, czego potrzebują. Oczywiście nie da się spełnić oczekiwań i marzeń wszystkich, ale im częściej zbieramy feedback, tym mniejsze ryzyko, że wsparcie będzie nietrafione.

Przykładem takiego dialogu w naszej firmie jest pozostawienie pracy hybrydowej dla pracowników biurowych. To realna odpowiedź na potrzeby tych, którzy mogą efektywnie pracować z domu. Nie uważam też, żeby wyjście na spacer z psem w trakcie pracy wpłynęło na efektywność pracownika. Przeciwnie, w parku może złapać inną perspektywą albo porozmawiać przez telefon z kolegą i w jakiejś kwestii się porozumieć.

Zaufanie wpływa na dobrostan, bo jeżeli nie ma się do zespołu zaufania, to trudno oczekiwać, żeby pracownicy dobrze czuli się w swoich rolach.

A jakie są twoim zdaniem kompetencje przyszłości?

Na pewno warto zaznajomić się z silnie rozwijającą się sztuczną inteligencją. Uważam jednak, że obok promptowania czy umiejętności pracy z AI, równie ważne będą kompetencje miękkie. W coraz szybciej zmieniającym się świecie słuchanie i rozumienie ludzi mogą się okazać, zwłaszcza dla liderów, dużo ważniejsze.

Na jaki wynik liczysz podczas wrześniowego startu w Ironmenie 70.3?

Liczę na to, że uda mi się ukończyć te zawody i nie być na ostatnim miejscu w swojej kategorii wiekowej. Przede wszystkim chciałabym się dobrze bawić w trakcie przygotowań.

Joanna Zboch, dyrektorka generalna Estée Lauder Companies na Europę Środkową, zarządza działalnością firmy w 19 krajach. Portfolio marek firmy obejmuje m.in.: Aveda, Bobbi Brown, Bumble & Bumble, Clinique, Dr. Jart+, Frederic Malle, Estée Lauder, Jo Malone London, Kilian Paris, La Mer, MAC Cosmetics, Origins i Tom Ford.