Odwagi!

Lider powinien być optymistą czy realistą?

Jednym i drugim. Optymistą, bo to niezbędne, żeby mieć wizję i zarażać nią innych. Wszyscy chcemy wierzyć, że to, co robimy, prowadzi do jakiegoś celu. Rola szefa, przywódcy, polega na tym, żeby go innym wskazać. Ten cel musi być ambitny, aspirujący i angażować całą grupę tak, by chciała do niego dążyć wbrew wszelkim przeszkodom. Lider musi być też realistą, by ocenić, jakie jest ryzyko niepowodzenia, i stwierdzić, czy mimo to cel jest osiągalny. Nie może być to taki pusty optymizm typu: „Wszystko będzie dobrze”, tylko optymizm realistyczny w rodzaju: „Dotrzemy tam, choć będą problemy, na szczęście wiemy, jak sobie z nimi poradzić”.

Gdy w wieku 18 lat wyjechała pani z rodzinnej Pszczyny do Wielkiej Brytanii, była pani optymistką?

Tak, a Anglia ten optymizm we mnie ugruntowała. Pamiętam tamten czas bardzo dobrze. Po raz pierwszy wyjechałam za granicę, najpierw do Londynu, później do Manchesteru, do mojej rodziny. Wyruszyłam z szarego, przygnębiającego i smutnego kraju do miejsca, które tryskało życiem, radością, kolorem. Chociaż bardzo tęskniłam za domem, byłam szczęśliwa. Nie przypuszczałam, że tak długo tam pozostanę. Myślałam, że jadę tylko na wakacje, więc cieszyłam się każdą chwilą. Może to jakaś funkcja wieku, ale jedyne, co wtedy czułam, to wolność. Nie myślałam w ogóle w kategoriach: „O Boże, nie dam rady, co ja tu robię?!”. Przeciwnie, miałam poczucie, że tu wszystko jest możliwe. Ludzie chodzą po ulicach uśmiechnięci, choć nierzadko nie jest im do śmiechu, bo mieszkają w kiepskich warunkach, mało zarabiają i zmagają się z różnymi problemami. To zrobiło na mnie naprawdę duże wrażenie.

Podobno to właśnie przeciwności losu hartują prawdziwego lidera.

Trudne momenty kształtują charakter każdego człowieka, nie tylko lidera. Oczywiście, jeżeli jest w stanie dostrzec w nich szansę na swój rozwój. Są ludzie, którzy dużo energii poświęcają na to, żeby znaleźć kogoś, kto jest winny kryzysowi. Są i tacy, którzy myślą wtedy: „Czego może mnie to nauczyć? Co mogę z tego wyciągnąć dla siebie?”. Ta umiejętność spojrzenia chłodnym okiem na sytuację i na siebie jest w biznesie szalenie ważna.

Mówi się, że jeśli coś się w firmie udaje, to dobry lider zawsze oddaje sukces swoim współpracownikom. Natomiast jeśli coś idzie nie tak, to pierwszy podnosi rękę i bierze na siebie odpowiedzialność, jednocześnie zachęcając ich, by zamiast patrzeć wstecz, skupili się na naprawie sytuacji. To ważne, żeby mieć taką odwagę, wyciągać z niepowodzeń właściwe wnioski.

Zdarzało się, że wątpiła pani w cel swoich działań?

Takie momenty pojawiają się zwykle podczas wszelkich transformacji. Dla mnie wielką życiową zmianą było zostanie matką. Szczególnie po urodzeniu drugiego dziecka poważnie zastanawiałam się, czy chcę kontynuować swoją pracę – byłam mocno zaangażowana w doradztwo transakcyjne.

Taką pracę szalenie trudno zorganizować. Bo jeżeli transakcja nabiera biegu, trzeba nagle rzucić wszystko, by ustalić spotkanie, wykonać ważny telefon… Wtedy nie można powiedzieć: „Przepraszam, nie mogę, bo opiekunka do dziecka już wyszła”. Dlatego w tamtym czasie myślałam: „tego nie da się pogodzić, muszę zająć się czymś innym”. Powiedziałam więc swojemu szefowi, że chcę zrezygnować. Na szczęście był to bardzo mądry i doświadczony człowiek. Popatrzył na mnie i powiedział: „Ok, rozumiem. Mam tylko jedną prośbę. Wróć po urlopie macierzyńskim i popracuj przez 6 miesięcy. Zrób to nie dla mnie, ale dla siebie, bo łatwiej podjąć pracę w miejscu, gdzie się ją przerwało, niż zaczynać w nowym. Ale zrób to też dla innych kobiet w firmie – zobaczą, że powrót po urlopie może przebiec naturalnie i bezproblemowo. Jeśli po tym czasie będziesz chciała złożyć wymówienie, nie będę cię od tego odwodził”.

Wróciłam i po sześciu miesiącach nawet nie pomyślałam, żeby robić coś innego. Udało mi się znaleźć odpowiedź na moje dylematy w inny sposób. Myślę, że to też cenna cecha mojego charakteru. Jestem niezwykle stanowcza, ale zanim podejmę decyzję, słucham, co inni mają do powiedzenia, i biorę ich zdanie pod uwagę. Mam szczęście, że zebrałam wokół siebie ludzi, do których mam zaufanie, a którzy myślą w zupełnie inny sposób niż ja. Pomagają mi zmieniać mój punkt widzenia.

Czy to jedna z cech dobrego szefa?

Dobry szef, moim zdaniem, potrafi zrównoważyć trzy pozornie sprzeczne, podstawowe rzeczy. Po pierwsze, dba o to, co się teraz dzieje, czyli zarządza na bieżąco przedsiębiorstwem. Po drugie, patrzy w przyszłość, czyli planuje i podejmuje działania inwestycyjne, dzięki którym firma może odnosić sukcesy – i dzisiaj, i w przyszłości. Po trzecie, dba o wartości szczególnie istotne dla rozwoju firmy. To szalenie ważna rzecz, żeby wiedzieć, na czym przedsiębiorstwo stoi, co je buduje, zwłaszcza w obliczu ciągle zmieniającej się rzeczywistości.

PwC ma renomę firmy odpowiedzialnej społecznie. Jak to się przekłada na praktykę, np. stosunek do pracowników?

Wartości, o których mówiłam, najlepiej uwidaczniają się nie w misji firmy zamieszczonej w internecie, lecz w codziennej działalności, a więc także w trudnych momentach. Najtrudniejszym jest zwykle ten, kiedy trzeba się rozstać z pracownikiem. W PwC zatrudniamy tylko osoby, co do których jesteśmy przekonani, że mają wielki talent i są w stanie go u nas rozwinąć. Ale rozstania się zdarzają. Wtedy bardzo istotne jest, by z pracownikiem postąpić godnie, odnieść się do niego z szacunkiem, w rozmowie wyjaśnić sobie nawzajem, dlaczego zaistniała taka sytuacja... I pamiętać, że przez długi czas ta osoba była częścią firmy i choć będzie teraz poza jej murami, to nadal pozostanie jej ambasadorem. Czas tu spędzony ma w przyszłości ją wzmacniać, a nie osłabiać.

Ale odpowiedzialność społeczna to coś więcej niż podejście do pracowników. Naszym najcenniejszym kapitałem jest wiedza, którą pragniemy dzielić się z otoczeniem. Każdy ma szansę przepracować do 30 godzin w roku pro bono na rzecz wybranej przez siebie organizacji pozarządowej. Bardzo dobrym przykładem jest też sukces naszych działań w zakresie zwolnienia SMS-ów charytatywnych z podatku VAT.

Czy rodzicielstwo i zarządzanie mają coś wspólnego, jakoś się zazębiają? Reguły z domu przenosi pani na przykład na grunt zawodowy?

Mamy z dziećmi taki zwyczaj, że wieczorem opowiadamy sobie nawzajem, jak minął dzień, co dziś ciekawego robiliśmy w pracy i w szkole. Zdarza się, że gdy mówię: „byłam na takim a takim spotkaniu…”, pytają: „a po co?”.  Wtedy, zastanawiając się nad odpowiedzią, czasem sama siebie pytam: „No właśnie, jaki był jego cel?”. To powoduje, że potem, w pracy, zanim na cokolwiek się zdecyduję, najpierw myślę, co chciałabym osiągnąć.

I co powiem dzieciom, jak mnie o to zapytają?

Właśnie! Dzieci mają fantastyczną mądrość, potrafią rozładować wiele stresujących sytuacji i wymagają, żeby sprowadzić każdą, czasem bardzo skomplikowaną sprawę, do jej istoty. I mają rację. Bo jeśli jesteś w stanie coś wytłumaczyć dziecku, to będziesz potrafił wytłumaczyć to każdemu. Dzieci pokazują nam, że wszystko tak naprawdę jest proste i polega na ciągłym zadawaniu sobie pytania: „co jest ważne?”. Zresztą wiele dobrego dostaję nie tylko od dzieci, ale i od męża. Mąż ma nie tylko ponad dwudziestoletnią praktykę w biznesie, ale jest też coachem biznesowym, z czego ochoczo korzystam.

Macierzyństwo nie przeszkodziło pani w karierze. A to, że jest pani kobietą? Pomaga w biznesie czy przeszkadza?

Na pewno w świecie biznesu kobieta jest bardziej zauważalna. W Wielkiej Brytanii byłam nie tylko kobietą, ale i Polką, a wtedy w Londynie należało to do rzadkości. Byłam więc inna, rzucałam się w oczy, co procentowało. Choć na pewno trudniej mi było błyszczeć w towarzystwie mężczyzn na nieformalnym spotkaniu, gdy rozmowa schodziła na zawiłości krykieta czy rugby. W którymś momencie musiałam po prostu „podciągnąć się” w tych tematach.

Odnosi pani wrażenie, że kobiety w Polsce, a może też i w Wielkiej Brytanii, same sobie zamykają drzwi do kariery, myśląc: „jestem na to za głupia, na tym się nie znam, jestem tylko kobietą”?

Istnieją nawet badania, dowodzące, że kobiety, którym proponuje się wyższe stanowisko, zawsze potrafią podać mnóstwo powodów, dlaczego nie powinny go obejmować. W przeciwieństwie do nich, mężczyźni podkreślają, dlaczego właśnie oni są do tego idealni. To trend światowy.

W Polsce kobiety robią jeszcze inny błąd: uważają, że jest tylko jeden model zarządzania. Szef wszystko wie, wszystko potrafi, jest twardy i wszyscy się go boją. Ten model nie jest atrakcyjny dla kobiet, choć rzeczywiście w Polsce często spotykany. Co więcej, jest bardzo przestarzały i nieskuteczny. Nie uwzględnia bowiem różnych potrzeb zarówno organizacji, jak i ludzi oraz tego, że obecnie największym wyzwaniem dla biznesu jest osiągnięcie prawdziwego zaangażowania pracowników. Coraz więcej menedżerów z zachodnich rynków uważa, że ich najważniejszą rolą jest motywowanie, a nie dowodzenie.

Daniel Goldman, spec od inteligencji emocjonalnej, mówi, że szefowie powinni stosować różne style i metody zarządzania, w zależności od sytuacji. Porównuje to do gry w golfa, w której najpierw patrzysz, jakie są warunki pogodowe i terenowe, gdzie jest dołek, a gdzie piłka, dopiero potem wybierasz odpowiedni kij. Podobnie w zarządzaniu. Podstawą jest elastyczność.

Uprawia pani jogę. Czego to panią uczy?

Tworzenie dobrej atmosfery w firmie traktuję jako część moich zawodowych obowiązków, a joga bardzo mi w tym pomaga. Ludzie przychodzą do mnie z różnymi sprawami, czasem bardzo trudnymi, nie mogą więc spotkać osoby, która daje się ponosić nastrojom.

Czy widzi pani w sobie jakieś cechy, które – wykształcone w dzieciństwie – przydały się w rozwoju kariery zawodowej?

Chyba wiara w to, że wszystko jest możliwe. Co ciekawe, przez długi czas byłam przekonana, że nabrałam jej dopiero w Wielkiej Brytanii. Kiedy wróciłam do Polski i pojechałam na zjazd mojego liceum, moja była wychowawczyni, polonistka, pokazała mi stare wypracowanie, w którym mieliśmy napisać, co chcemy osiągnąć w życiu. Byłam bardzo zaskoczona, bo okazało się, że cały ten optymizm miałam już wtedy, w wieku czternastu lat. Dlatego uważam, że charakter człowieka kształtuje się w dzieciństwie. Później go tylko szlifujemy i obrabiamy. Moje szkolne lata zbiegły się z okropną głębią komunizmu. Bardzo łatwo było wtedy stracić nadzieję i dojść do wniosku, że nie ma co się starać. A jednak zawsze wierzyłam, że mi się uda. Dużo czytałam, a książki wzmacniały we mnie tęsknotę do przygód, marzenia o lepszym świecie na wyciągnięcie ręki. Chciałam być tłumaczką, podróżniczką, dziennikarką. Byłam ciekawa innych kultur i ludzi.

Które spełnione marzenie dało największą radość?

Wiele rzeczy mi się w życiu udało. Marzyłam o podróżach i zwiedziłam kawał świata. Marzyłam o cudownej i  wspierającej rodzinie i taką mam. Ogromną satysfakcję daje mi też praca, bo pozwala obcować z fantastycznymi ludźmi, którzy ciągną polską gospodarkę do przodu. Wystarczy spojrzeć na napływające fundusze unijne, nowe inwestycje, na to, jak się zmienia nasza infrastruktura, rozwija polska przedsiębiorczość. Pośrednio uczestniczę w tych zmianach i je kształtuję. A to sprawia mi ogromną frajdę i daje satysfakcję.

Olga Grygier-Siddons, prezes PwC (wcześniej PricewaterhouseCoopers) w Polsce. Posiada wieloletnie doświadczenie w doradztwie dla rządów i międzynarodowych koncernów z sektora energetycznego i infrastruktury. Praktykę w zakresie prywatyzacji, fuzji i przejęć, restrukturyzacji i Partnerstwa Publiczno-Prywatnego zdobywała w Wielkiej Brytanii, Polsce i innych krajach Europy Środkowej. Zamężna, ma dwójkę dzieci: 12-letnią Alicję i 7-letniego Harry’ego