Nieważne, czy jesteś szefem banku, czy menedżerem dwuosobowego zespołu. W obu sytuacjach sprawdzi się nowa idea zarządzania opartego na coachingu. To droga do lepszych wyników i dobrej atmosfery w pracy. Możesz być jednocześnie partnerem do rozmów i motywować.
Wiadomo, że każdy kierownik jest rozliczany z wyników pracy swojego zespołu. Musi więc wysoko stawiać poprzeczkę i pilnować wydajności. Dobrych wyników nie uzyska się jednak przez przymus. Rozkazy nie działają, ponieważ kryje się za nimi niepewność i lęk. Potrzebna jest więc partnerska współpraca oraz zaufanie do pracowników. A to bardzo trudne zadanie.
Jenny Rogers, Karen Whittleworth i Andrew Gilbert, autorzy książki „Menedżer jako coach”, pokazują zupełnie nowe podejście do roli szefa. W skrócie opiera się ono na stosowaniu zasady złotego środka: zarządzaj i motywuj. Jeśli dobry menedżer jest nie tylko wymagającym przełożonym, ale również godnym zaufania mentorem – razem z zespołem mogą zdobywać góry. Jak uzyskiwać trwałe rezultaty i poprawiać wyniki, nie zastraszając pracowników i nie ignorując błędów w nadziei, że problemy same się rozwiążą?
Oto, na co musisz postawić w swojej pracy, jeśli stoisz na czele zespołu:
Odpowiedzialność za własne reakcje
Nastawienie coachingowe polega na zasadzie wyboru, która leży u podstaw wszystkich ludzkich zachowań. Często zapominamy, że nasze samopoczucie i działania są konsekwencją naszych decyzji. Tymczasem jesteśmy w pełni odpowiedzialni za siebie i swoje reakcje. Również w pracy. Dlatego pierwszą zasadą coachingu jest zaakceptowanie tego faktu i uświadomienie go sobie oraz reszcie zespołu. Wybieramy swój sposób reakcji na wszystko, co przynosi nam życie. Nie mamy wprawdzie wpływu na uczucia, bo pochodzą one z limbicznej części mózgu, która jest poza naszą świadomą kontrolą, ale możemy wpływać na ich wyrażanie. Jeśli tylko w tej jednej nanosekundzie, kiedy złość czy lęk bierze nad tobą górę, pozostaniesz przytomna, będziesz mogła wybrać swoją reakcję. W ten sposób przestajesz upatrywać winy we współpracownikach, nie zwalasz jej na los czy kryzys gospodarczy, tylko w pełni przejmujesz kontrolę nad sobą. Z takiego miejsca możemy porozumiewać się w sposób coachingowy, bo wychodzimy z roli bezradnej ofiary okoliczności. Zdania typu: „Zrobiłam to przez nią”, „Nic nie poradzę na to, co czuję”, „Podatki są za wysokie” – nie blokują już głębszego porozumienia ani prawdziwego zaangażowania w pracę. Dlatego od ich eliminacji trzeba zacząć proces coachingowy.
Odkrywanie ukrytych przekonań
Coaching nie polega na wspólnym ustaleniu, co pracownik ma osiągnąć i zachęceniu go do tego. To byłoby zbyt proste. Zazwyczaj na przeszkodzie do osiągania celów stoją błędne przekonania na temat nas samych, innych oraz świata. To są nasze myśli i poglądy, których nie kwestionujemy, bo traktujemy je jako oczywiste. Zachowania pracownika są widoczne, do stojących za nimi przekonań trzeba już dotrzeć. Zadaniem coacha jest wsłuchiwanie się w te ukryte schematy. Często są one negatywnym głosem wyrażającym strach, na przykład: „Ludzie tacy jak ja nie mogą...”, „Wyśmialiby mnie, gdybym...”, „Są bystrzejsi niż ja”. Albo przybierają postać fałszywych poglądów: „Nic mi nie wychodzi”, „To nie jest sprawiedliwe”, „Nigdy nie proś o pomoc”. Rolą dobrego menedżera jest pokazanie pracownikowi ich irracjonalności. Jeśli nie będzie traktował ich poważnie, przestaną być życiowymi prawdami. Jak najlepiej „rozbroić” fałszywe przekonania? Pokazując, że nie istnieją dowody na ich prawdziwość.
Unikanie dawania rad
Największym wyzwaniem, jakie napotyka menedżer coach, jest nauczenie się, że rada – nawet dawana w dobrej intencji – wcale nie jest dla podwładnego pomocą. Doradzanie najczęściej ratuje przed niepożądanymi skutkami działań i utwierdza pracownika w bezradności czy braku kompetencji. Rada to łagodniejsza wersja polecenia czy rozkazu. A każde naleganie skutkuje oporem. Badania pokazują, że na rady reagujemy: wzburzeniem, złością i oporem, poczuciem mniejszej pewności siebie, strachem, poczuciem winy lub obojętnością. Tak naprawdę dawanie rad przynosi efekty odwrotne od zamierzonych. Z punktu widzenia coachingowego popełnienie błędu na skutek samodzielnej decyzji w przyszłości ma szansę zaowocować zmianą zachowań. Dlatego szef coach powinien zachęcać pracowników do szukania własnych rozwiązań nawet wtedy, kiedy sami przychodzą z prośbą o radę. Udzielić jej może tylko w pewnych okolicznościach, na przykład wtedy, gdy sytuacja jest kryzysowa, a pracownik nie ma fachowej wiedzy na dany temat i nie jest w stanie jej zdobyć. Przy czym udzielając rady, lepiej podawać fakty, nie opinie. Zawsze też można skończyć wypowiedź pytaniem: „To jest moje zdanie, a ty, co o tym sądzisz?”.
Przekazywanie informacji w nowym stylu
Podejście coachingowe polega na dawaniu pracownikowi przestrzeni w rozmowie i w procesie podejmowania decyzji. Dlatego menedżer coach często pyta o pozwolenie. To wprowadza klimat współpracy. Jest jak delikatne pukanie do drzwi, które zaraz zostaną otworzone. W takiej sytuacji można powiedzieć: „Czy mogę zaproponować pewien pomysł?”, „Czy mogę coś zasugerować?”. Prośba o pozwolenie jest sygnałem, że szef traktuje swój pomysł jako jedną z opcji, a nie jako polecenie. Rozwiązania można podsuwać, opowiadając, jak inni poradzili sobie w podobnych okolicznościach. Ważne też jest dawanie wyboru, zachęcanie pracownika do rozważenia, jakie są możliwości postępowania. Rozmowę o nierozwiązanej jeszcze kwestii można zacząć od pytania: „Co już wiesz na ten temat?”, „Na jakim aspekcie sprawy chciałabyś się skoncentrować?”. W ten sposób menedżer nie narzuca własnego punktu widzenia, tylko kieruje podwładnego na szukanie w sobie zasobów potrzebnych do efektywnej pracy.