Prawdziwi liderzy nie mają też potrzeby rozpychania się na siłę we wszelkich hierarchiach i rankingach po to, by udowodnić sobie i światu, że są coś warci – mówi psychoterapeuta Wojciech Eichelberger.
Zacznijmy od tego, czy każdy może być liderem.
Są liderzy naturalni, organiczni, prawdziwi i liderzy nieorganiczni, ale nominowani przez jakieś środowiska, organizacje albo sami uznający się za liderów. Wbrew temu, co twierdzą niektórzy z coachów, nie jest prawdą, że każdy może zostać tym pierwszym. Oczywiście każdy może nauczyć się formalnych kompetencji liderskich, ale to nie wystarczy, bo jest jakaś tajemnica w fenomenie naturalnych liderów. Nikt jej jeszcze do końca nie odkrył, choć wielokrotnie badano cechy liderów biznesu. Kryterium doboru było to, że kierowane przez nich firmy rozwijały się powoli, ale systematycznie. Krzywa wzrostu wznosiła się pod kątem 20-30 stopni, ale za to przez wiele lat z rzędu. A to oznaczało, że ich firmy rozwijały się na solidnych fundamentach finansowych i dzięki wysokim kompetencjom trafnie rekrutowanych pracowników. Okazało się, że tacy superliderzy byli znacząco lepsi nie w kategorii kompetencji twardych, lecz tych związanych z inteligencją emocjonalną, a przede wszystkim w komunikacji i empatii. To zasoby, które nazywa się kompetencjami miękkimi albo – bardziej poetycko i malowniczo – kompetencjami serca.
A nie głowy?
Głowy też mieli na miejscu, ale oprócz tego mieli otwarte serca. Kolejną wyróżniającą ich cechą była umiejętność pogodnego dbania o swoją psychofizyczną kondycję, czyli nieobciążonego lękiem ani potrzebą doskonalenia się. A to z kolei wskazuje na ich wewnętrzną integrację, harmonię, adekwatną samoocenę oraz postrzeganie siebie i swego życia jako wartości samej w sobie. Z drugiej strony – na brak autoagresji, potrzeby wywyższania się oraz zabiegania o reputację i popularność. Ale superliderzy mieli jeszcze trudną do zdefiniowania i opisania cechę zwaną charyzmą. I to ona właśnie jest ową tajemniczą właściwością organicznych liderów, o której wspomniałem na wstępie.
Oni ją mieli?
Tak, mieli charyzmę. Można przypuszczać, że tajemniczy kwiat charyzmy zakorzeniony jest w bogatym, wszechstronnym doświadczeniu życiowym jego posiadaczy i w adekwatnym, wysokim poczuciu własnej wartości. W związku z tym organiczny lider ma uzasadnione przekonanie, że osiągnięcia i zaszczyty nie przytrafiły się mu jak ślepej kurze ziarno ani dzięki dobrym układom, lecz są wynikiem jego wrodzonych predyspozycji, wiedzy i ciężkiej pracy, co stanowi źródło szacunku do siebie, a tym samym do innych ludzi. Cechy te są widoczne w ich codziennych zachowaniach, w tym, że zupełnie nie zajmują się mydleniem oczu sobie ani innym, ani też udowadnianiem swojej wartości, nie mówiąc już o lansie. Po prostu spokojnie i systematycznie robią swoją robotę najlepiej, jak potrafią.
I to wystarczy?
Tak. Oszczędzają ogrom czasu i energii własnej, a także ich zawodowego otoczenia, bo nie mają narcystycznego kompleksu uzurpatora, więc nie mają potrzeby rozpychania się na siłę we wszelkich hierarchiach i rankingach po to, by udowodnić sobie i światu, że są coś warci. A gdy naturalnie osiągną wysoką pozycję, to dalej spokojnie robią swoje z takim samym co zwykle zaangażowaniem. Tymczasem pseudoliderzy to z reguły ludzie o chwiejnym poczuciu własnej wartości. Więc gdy kosztem wielu wysiłków, a nierzadko także manipulacji i intryg, znajdą się na jakimś upragnionym szczycie, to okazuje się, że kompleks uzurpatora skłania ich do tego, by przede wszystkim troszczyć się o utrzymanie tronu. Wykorzystują pozycję do konsolidowania władzy kosztem obowiązków zarządczych. To z reguły liderzy charakteryzujący się autorytarnym stylem zarządzania. Taki narcystyczny lider skazany jest na to, że prędzej czy później doprowadzi swoją organizację lub instytucję do wielkiej katastrofy.
Owszem, prawie każdego menedżera można nauczyć twardych kompetencji liderskich, takich jak: prowadzenie firmy, budowanie struktury personalnej, zarządzanie zespołami, podział kompetencji, optymalizowanie sprawozdawczości, tworzenie planów i strategii, a także zasad dobrej komunikacji i kultury firmy. Takie kompetencje każdy szef czy szefowa powinni mieć. Jednak to, czy ktoś jest prawdziwym liderem czy nie, zależy głównie od tego, jakim jest człowiekiem.
Kobiety i mężczyźni są w takiej samej sytuacji?
Kobiety często mają trudniej. Powodem są uporczywe patriarchalne stereotypy dotyczące ich wrodzonych predyspozycji, uzdolnień i preferencji, a także na temat ich miejsca w społeczeństwie i rodzinach. To samo dotyczy przekonań co do kobiecych kompetencji umożliwiających wykonywanie roli zarządczych i przywódczych. Naturalne liderki zdarzają się również wśród kobiet i dają sobie radę bardzo dobrze, jednak nawet one zmuszane są często przez męską konkurencję do tego, by zanadto troszczyć się o obronę swoich wysokich pozycji i liderską reputację. Grozi im więc to, co mężczyznom, którzy są liderami wyłącznie z nominacji. Osobiste, nadmiarowe reagowanie na krytykę odczuwaną jako cios w ich poczucie wartości. Liderzy wyłącznie z nominacji wolą słuchać pochlebców i nimi się też otaczają. Kompleks uzurpatora skłania ich do autorytarnego stylu zarządzania.
Trzeba takiego lidera wymienić, zanim dojdzie do katastrofy?
Z pewnością tak. Ale z reguły nie jest to łatwe. Bo autorytarny lider z kompleksem uzurpatora w tle wkłada wiele wysiłku w to, by zabezpieczyć się przed taką ewentualnością, otaczając się biernymi, miernymi, ale wiernymi, którzy będą go bronić do upadłego, bo wiedzą, że polegną razem z szefem. Jeszcze trudniej bywa z liderami z autonominacji w firmach właścicielskich, a szczególnie rodzinnych. Gdy nagle po wielu latach ciężkiej pracy mała rodzinna firma osiąga wielki sukces i musi się bardzo rozrosnąć, by sprostać popytowi, to często okazuje się, że kompetencje liderskie twórcy i właściciela firmy przestają wystarczać, by efektywnie zarządzał wielką organizacją. Wtedy taki lider lub liderka będą zabiegać o to, by utrzymać dominującą, autorytarną pozycję w firmie, zwłaszcza gdy w firmie zatrudnieni są ludzie z jego czy jej rodziny. Bywa, że na teren biznesu przenoszone są różne konflikty rodzinne i odwrotnie. Zazwyczaj taka sytuacja kończy się kryzysem firmy i kryzysem rodziny.
Co może pomóc liderkom?
Niejednokrotnie zdarzyło mi się pracować z liderkami. I chociaż były w pełni kompetentne, adekwatnie ulokowane wysoko w hierarchiach tych organizacji, to brakowało im wiary w siebie i miały silne poczucie zagrożenia. Więc albo były nadmiernie układne i wchodziły w rolę grzecznej dziewczynki albo też harujące i poświęcające się dla firmy. Z tych samych powodów niektóre z nich stawały się też tyrankami. Tak źle i tak niedobrze. Dlatego pomaganie kobietom obejmującym role przywódcze musi sięgać głębiej i dotyczyć nieadekwatnie niskiego poczucia wartości lub nieadekwatnych przekonań na temat swoich możliwości i kompetencji. W wielu przypadkach nie musi to wymagać pracy z terapeutą i trwać długo. Bardzo skuteczną techniką jest samodzielna praca z Wewnętrznym Dzieckiem.
Liderki mają trudniej niż liderzy. Powód? Uporczywe patriarchalne stereotypy dotyczące ich wrodzonych predyspozycji, a także ich miejsca w społeczeństwie i rodzinach. To samo dotyczy przekonań na temat ich kompetencji umożliwiających pełnienie funkcji zarządczych.
Czy liderka w pracy jest liderką w domu?
Liderka, która ma wewnętrzne zasoby do tego, by być liderką, czyli wiarę w siebie, wewnętrzne poczucie kompetencji i bezpieczeństwa – nie ma wielu problemów w relacjach prywatnych, bo jest po prostu emocjonalnie dojrzałą osobą. A to naturalnie przenosi się na jej prywatne życie, bo podobnie jak w pracy nie bierze wszystkiego do siebie, tak w domu nie przyjmuje wszystkiego, co powie partner, jako miażdżącej krytyki i odrzucenia. Ponieważ jej samoocena nie jest zależna od opinii innych na jej temat, nie musi też gorączkowo zabiegać o uznanie partnera jego pochwały i aprobatę.
To samo dotyczy bycia mamą?
W zależności od tego, czy rodzice mają stabilne czy labilne poczucie wartości – w inny sposób traktują swoje dzieci. Rodzice o silnym narcystycznym rysie osobowości chcą wszystkich wokół, a więc i dzieci, w jakiś sposób kontrolować, a nierzadko też upokarzać, jednocześnie domagając się od nich hołdów i pochwał. Natomiast ci mający adekwatne poczucie własnej wartości, nie traktują relacji z dziećmi jako okazji do dowartościowania się.
Wojciech Eichelberger psycholog, psychoterapeuta i trener, autor wielu książek, współtwórca Instytutu Psychoimmunologii (ipsi.pl) oraz portalu PositiveLife (positivelife.pl).