Ludzie dzielą się na takich, którzy cenią trwałość, i takich, którzy stawiają na rozwój. Sprawdź, do których się zaliczasz!

Artykuł pochodzi z miesięcznika „Sens” 1/2025

Różnica między nastawieniem na trwałość a nastawieniem na rozwój (ang. fixed mindset i growth mindset), opisana przez Carol S. Dweck w książce „Nowa psychologia sukcesu”, wynika ze sposobu, w jaki postrzegamy nasze umiejętności, inteligencję i talenty – czy traktujemy je bardziej jako stałe, czy jako zdolne do rozwoju i zmiany.

Niektórzy ludzie są głęboko przekonani (chociaż często w ogóle sobie tego nie uświadamiają), że ich wewnętrzne zasoby są wrodzone i niezmienne. Uważają, że każdy ma pewne określone predyspozycje i ograniczenia. Są nastawieni na trwałość. Sukces jest dla nich dowodem wartości i talentu, ale dążą do niego kosztem rezygnacji z nauki nowych rzeczy. Wolą robić to, co już potrafią, niż podejmować ryzyko nieznanych doświadczeń. Silnie odczuwają strach przed porażką, bo skoro ich umiejętności są „stałe”, każdy błąd zagraża ich samoocenie, bo może sugerować, że są „niewystarczająco dobrzy”. W efekcie często unikają wyzwań czy rywalizacji, aby zminimalizować prawdopodobieństwo niepowodzenia.

Są też tacy, którzy wierzą, że mogą szlifować swoje zdolności i inteligencję przez zaangażowanie i wytrwałość. Traktują wyzwania i porażki jako okazje do nauki, wierząc, że każdy błąd pomaga im się rozwijać. To ci, którzy w obliczu trudności nie poddają się łatwo, bo wysiłek traktują jako naturalny, a nawet wartościowy element życia. Co ważne – poczucia własnej wartości nie uzależniają od sukcesu lub porażki, lecz od swoich postępów. Często sięgają więc po nowe doświadczenia i eksperymentują, traktując niepewność jako okazję do rozwoju. Doceniają proces, w którym stają się lepsi, i cieszą się z każdego kroku naprzód, nawet jeśli osiągnięcie celu wymaga więcej czasu.

Ludzie z nastawieniem na trwałość mogą blokować swój potencjał w sytuacjach wymagających wypracowania nowego podejścia i elastyczności, ponieważ unikają sytuacji, które mogłyby ujawnić ich braki.

Z kolei osoby, które stawiają na rozwój, w takich sytuacjach częściej osiągają sukces, ponieważ są gotowe na pokonywanie trudności i uczenie się na błędach. „Duszą się” w miejscach pracy opartych na hierarchicznym zarządzaniu, kontroli i powtarzalnych procesach, bo w takich warunkach nie są w stanie w pełni rozwinąć swoich możliwości.

W pracy między osobami z nastawieniem na trwałość a nastawieniem na rozwój mogą pojawiać się konflikty związane z różnicami w podejściu do wyzwań, ryzyka, innowacji, a także w sposobie postrzegania sukcesów i porażek.

Jakie pola minowe we współpracy

Zwolennicy trwałości żyją niczym w okopach i nie wychylają z nich nosa, ponieważ unikają sytuacji, które mogłyby ujawnić ich ewentualne braki. Tego się boją najbardziej, bo mniej czy bardziej świadomie wiedzą, że się nie rozwijają. Dlatego mogą być niechętni nowym projektom, wybierając te obszary, w których mogą stosować tylko wypróbowane wcześniej metody. To z kolei może irytować współpracowników bardziej otwartych na nowości i w efekcie ograniczać innowacyjność zespołu.

Entuzjaści rozwoju natomiast często sami z siebie szukają wyzwań, widząc w nich szansę na brak nudy i inspirujące doświadczenia. Rozwojowcy często bywają sfrustrowani, kiedy ich pomysły są odrzucane lub gdy ich koledzy nie chcą podejmować ryzyka, szczególnie gdy opór tłumaczony jest stwierdzeniami: „nie, bo nie” czy „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”. Taka argumentacja potrafią ich naprawdę rozzłościć, co przejawia się jako jawna lub bierna agresja puentowana stwierdzeniami w stylu: „Z wami to niczego sensownego nie da się zrobić”,„Gdyby wszyscy tak myśleli, nadal tkwilibyśmy w średniowieczu”, „No to rób tradycyjnie pięć godzin to, co można zrobić w ciągu kwadransa, korzystając z nowego programu, powodzenia”.

Kolejnym obszarem, w którym mogą się pojawić zaognienia, jest podejście do informacji zwrotnej. Pracownicy nastawieni na trwałość mają tendencję, by odbierać konstruktywną krytykę jako atak na swoją wartość. Zdarza się, że z tego powodu bezpodstawnie zarzucają mobbing i nie są specjalnie skłonni do wyciągania wniosków z własnych błędów, raczej mają skłonność do obwiniania innych.

Z kolei osoby nastawione na rozwój traktują potknięcia i krytykę jako okazję do poprawy i lepszego zrozumienia swoich działań. Dlatego nie wytaczają dział przeciwko tym, którzy w sposób konstruktywny chcą z nimi porozmawiać o tym, co nie wyszło. Jednak często popadają w złość wynikającą z bezsilności, gdy zauważają, że ich koledzy z nastawieniem na trwałość odrzucają krytyczny feedback i wcale nie są skłonni do autorefleksji i zmiany. Postrzegają to jako zapowiedź powtarzania się w przyszłości tych samych nierozwiązanych problemów.

Rywalizacja czy współpraca?

Kwestia współpracy i podejście do relacji w zespole to temat, który szczególnie często prowadzi do konfliktów pomiędzy osobami broniącymi trwałości i tymi, które wybierają rozwój. Nastawienie przede wszystkim na stabilność wiąże się zazwyczaj z postrzeganiem współpracowników jako rywali. Wynika to z obawy, że okażą się lepsi. Taka postawa może wywoływać napięcia i prowadzić do wzajemnej niechęci oraz zazdrości o sukcesy.

Z kolei osoby wypatrujące zmiany zazwyczaj cenią pracę zespołową i chętnie dzielą się swoją wiedzą, ponieważ wierzą, że wspólny rozwój przynosi wszystkim korzyści. Jednak jeśli zauważą, że obrońcy starego porządku hamują współpracę oraz przepływ informacji i nie są skłonni do wspierania kolegów i koleżanek z pracy, zaczynają odczuwać rozczarowanie, które z czasem może skutkować wypaleniem zawodowym.

Różnice między nastawieniem na trwałość a nastawieniem na rozwój mogą więc prowadzić do nieporozumień zwłaszcza w zespołach, które wymagają kreatywności i otwartości na zmiany. W każdym miejscu pracy istotne jest zapobieganie na bieżąco eskalacji konfliktów wynikających z różnego podejścia pracowników do tego, w jaki sposób postrzegają własne umiejętności, inteligencję i talenty. Takie sytuacje są nieuniknione i po prostu ważne jest, by je rozwiązywać w cywilizowany sposób.

Dużo mniej napięcia spotykam w zespołach, w których menedżerowie potrafią zarządzać ludźmi w sposób elastyczny, dostosowując styl zarządzania do konkretnego relacje pracownika. W stosunku do osób z nastawieniem na trwałość dyrektywność i kontrola postępów mogą okazać się pomocne i wspierające (taki pracownik lubi wiedzieć, co i jak ma zrobić i czy to, co robi, robi dobrze). Z kolei w przypadku rozwojowców przejawy autorytarności mogą budzić opór i zarzuty stosowania mikrozarządzania, bo oni potrzebują bardziej wyznaczania celów, okazjonalnego wspierania i konsultacji niż nadmiernego kontrolowania.

Kiedy wybucha konflikt

Samodzielne rozwiązywanie konfliktów między pracownikami, którzy lubią rutynę, a tymi, którzy potrzebują zmienności, jest możliwe, jeśli firma prowadzi edukację w tym zakresie. Kiedy ludzie są świadomi swoich różnic i jednocześnie skłonni do poszukiwania porozumienia, prawdopodobieństwo rozwiązania przez nich samych konfliktu w sposób konstruktywny znacząco wzrasta.

Czasami jednak sytuacja wymaga umiejętności wykraczających poza te, jakimi dysponują pracownicy (którzy przecież swoje kompetencje zawodowe rozwijają zazwyczaj w innej dziedzinie niż komunikacja międzyludzka). Wówczas warto, by szef czy pracownik działu HR wprowadził strategie promujące współpracę, empatię oraz otwartość na zrozumienie innych bez dolewania oliwy do ognia. Chodzi o działania, które dotyczą:

1. Otwartej i konstruktywnej komunikacji.
2. Wdrażania kultury współpracy i wspólnoty celów.
3. Ćwiczenia w rozwijaniu empatii i rozumieniu perspektywy innych.
4. Promowania kultury uczenia się na błędach.
5. Wspólnego wypracowywania elastycznego podejścia do realizacji zadań.

Jednak nie zawsze i nie wszystko można przeprowadzić w ramach organizacji. Czasami pojawia się sytuacja jak w piosence kabaretu Jonasza Kofty i Stefana Friedmanna: „Czy to sens ma kląć, że ten świat z kiepskiego zrobiony surowca, bo dobry Bóg już zrobił, co mógł, teraz trzeba zawołać fachowca”. W tym przypadku będzie to zastosowanie mediacji, która może być pomocna w rozwiązywania konfliktów między osobami z nastawieniem na trwałość i nastawieniem na rozwój – szczególnie w sytuacjach, gdy:

1. Konflikt się przedłuża i eskaluje.
2. Osobiste zaangażowanie i tzw. negatywne emocje dominują nad merytorycznym podejściem.
3. Po obu albo po jednej stronie widoczny jest brak chęci zrozumienia perspektywy drugiej strony.
4. Mamy do czynienia z niską umiejętnością rozwiązywania konfliktów w zespole.
5. Sytuacja wpływa negatywnie na innych członków zespołu.
6. Pojawia się ryzyko odejścia pracowników lub pogorszenia wyników pracy.
7. Potrzeba zachowania neutralności i obiektywizmu nie jest realizowana.

Mediator nie narzuca rozstrzygnięć, lecz pomaga stronom odkryć wspólne cele, omówić różnice i znaleźć kompromisy oraz wypracować rozwiązania, uwzględniają potrzeby zarówno rozwojowców, jak i tych, co unikają nowości. Chodzi o wypracowanie takich strategii, które zapewnią dozę przewidywalności, innowacyjności oraz elastyczności. A w ostatecznym rozrachunku proces mediacji pomaga nie tylko rozwiązać dany konflikt, lecz także wzmocnić zespół, pokazując, że różnice w stylach pracy są zasobem, który można skutecznie wykorzystać, jeśli tylko współpracownicy nauczą się konstruktywnie nimi zarządzać.

Sprawdź, czy jesteś rozwojowcem czy stawiasz na trwałość!

Test składa się z pytań w formie stwierdzeń, z którymi możesz się zgodzić lub nie, wybierając odpowiedź w skali od 1 do 5, gdzie:

1 = Zdecydowanie się nie zgadzam,
2 = Raczej się nie zgadzam,
3 = Trudno powiedzieć,
4 = Raczej się zgadzam,
5 = Zdecydowanie się zgadzam.

I.
A. Lubię próbować nowych rzeczy, nawet jeśli nie mam pewności, że mi się uda.
B. Zwykle wolę robić rzeczy, które dobrze znam niż angażować się w nowe, ryzykowne wyzwania.
C. Wyzwania są dla mnie okazją do rozwoju, nawet jeśli ich realizacja może być trudna.

II.
A. Błędy to dla mnie cenna lekcja, która pomaga mi się rozwijać.
B. Unikam sytuacji, w których mogę popełnić błąd, aby uniknąć porażki i rozczarowania.
C. Jeśli popełnię błąd, zazwyczaj szukam sposobów, aby go naprawić i zrozumieć, co mogę poprawić.

III.

A. Sukces innych ludzi inspiruje mnie do działania.
B. Czuję się zagrożony(a), gdy inni odnoszą sukcesy w dziedzinach, w których ja też chciał(a)bym być dobry(a).
C. Sukces innych motywuje mnie do większego wysiłku, ponieważ wierzę, że sam(a) też mogę się rozwinąć.

IV.

A. Kiedy napotykam trudności, łatwo tracę motywację i chcę odpuścić.
B. Wytrwale dążę do osiągnięcia celów, nawet jeśli wymaga to czasu i dużego wysiłku.
C. Uważam, że rozwój wymaga czasu i jestem gotów(owa) podjąć długoterminowe wysiłki, aby coś osiągnąć.

V.

A. Wierzę, że inteligencję i zdolności można rozwijać przez całe życie.
B. Uważam, że moje podstawowe zdolności są w dużej mierze wrodzone i niewiele można z nimi zrobić.
C. Jeśli coś mi nie wychodzi, to wiem, że mogę poprawić swoje umiejętności dzięki praktyce i wytrwałości.

Klucz do wyników

Jak interpretować swoje odpowiedzi?

Nastawienie na rozwój: Jeśli częściej odpowiadasz pozytywnie na pytania typu A i C, oznacza to, że lubisz rozwój, wyzwania i chcesz się doskonalić.

Nastawienie na trwałość: Jeśli częściej odpowiadasz pozytywnie na pytania typu B, oznacza to, że wolisz stabilność i działasz efektywniej w znajomych warunkach.

Każdy z tych stylów ma swoje zalety – osoby z nastawieniem na rozwój pomagają wnosić nowe pomysły i kreatywność, a osoby z nastawieniem na trwałość wprowadzają stabilność i doświadczenie.