1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Co warto wiedzieć o szwedzkiej kulturze pracy?

Co warto wiedzieć o szwedzkiej kulturze pracy?

fot. iStock
fot. iStock
Zobacz galerię 4 Zdjęcia
Szwedzi nie cierpią na przepracowanie, a są wydajni. Jak oni to robią? Po prostu są wierni zasadzie lagom, czyli „w sam raz”. Oto skandynawski przepis na to, jak zrównoważyć harówkę relaksem, a rywalizację współpracą

.

  1. Koniec z pracą po godzinach
Według danych OECD w 2016 roku przeciętny Szwed przepracował 1600 godzin rocznie (dla porównania: Brytyjczyk – 1700, natomiast Amerykanin – 1800). W kulturach, w tym polskiej, w których ceni się pracę po godzinach, zwykle kojarzona jest ona z zaangażowaniem oraz dbałością o jak najlepsze wykonanie zadań. W Szwecji jest odbierana jako oznaka nieudolności – skoro nie wyrobiłeś się w czasie, nic dziwnego, że musisz zostać dłużej.
  1. Ogranicz wielozadaniowość
Nadmiar zadań wytrąca z równowagi i może skutkować obniżoną wydajnością. Tym bardziej że większość z nich wykonujemy zwykle równocześnie, czyli przeskakując co chwila od jednego zadania do drugiego. Piszemy maile, uczestnicząc jednocześnie w zebraniu, a także gromadząc materiały do kolejnego projektu. To obniża koncentrację, w efekcie niczego nie robimy dobrze i do końca, a tracimy energię.
  1. Planuj i ustalaj priorytety
Szwedzi są nauczeni, by być zawsze przygotowanym, a to niemożliwe bez regularnego planowania. Pod koniec każdego dnia pracy ustalają więc zadania na następny, a na początku następnego – kolejność zadań oraz określają potrzebny na nie czas. W rezultacie nie wpadają w panikę i zawsze są na bieżąco z tym, co trzeba zrobić. Szwedzi uwielbiają zebrania, ale organizują je głównie po to, by usprawnić pracę, np. analizują plan dnia i jeśli uznają, że nie wyrobią się dzisiaj z częścią zadań, przenoszą je na jutro lub proszą kogoś o pomoc.
  1. Współpraca przede wszystkim
Szwedzi krzywią się na słowo „rywalizacja” i mają awersję do hierarchicznych piramid, dominujących w wielu firmach. Menedżer co prawda zarządza zespołem, ale komunikacja wewnątrz jest bardzo przejrzysta i egalitarna. Na każdą decyzję dotyczącą zespołu muszą się zgodzić wszyscy członkowie teamu. Jeśli mają swoje uwagi czy pomysły, zgłaszają je na zebraniu i wszystkie zostają omówione. Szwedzi wychodzą z założenia, że „interes można uznać za udany, kiedy obie strony są zadowolone”, są więc świetnymi negocjatorami, dbającymi o to, by wszyscy odeszli od stołu z przekonaniem, że osiągnęli najlepsze z możliwych rozwiązanie. To powoduje też, że za sukcesy odpowiedzialna jest cała grupa, a nie poszczególne jednostki. Zamiast rywalizacji obowiązuje współpraca – wszyscy gramy do jednej bramki.
  1. Mniej myśl, więcej rób
Termin „analityczny paraliż” odnosi się do zjawiska polegającego na tym, że kiedy poświęcamy zbyt dużo czasu na dywagacje nad tym, co i jak trzeba zrobić, czujemy się przytłoczeni ogromem pracy, którą trzeba będzie wykonać – w konsekwencji zamiast zabrać się do pracy, unikamy jej. Zatem planowanie i zebrania swoją drogą, ale ten etap powinien być krótki i treściwy; o wiele ważniejsze jest działanie.
  1. Krótka przerwa na wagę złota
Badania potwierdzają, że krótkie przerwy robione nie częściej niż raz na 1,5 godziny zwiększają koncentrację i zaangażowanie pracowników. Szwedzi mają na to nawet swoją nazwę – fika, czyli przerwa na kawę. Odchodzą od biurka i idą do kuchni lub pokoju socjalnego, gdzie przygotowując sobie kawę, gawędzą z kolegami, nieraz częstując ich domowym ciastem. Odrywają się na chwilę od tego, co robią, i podtrzymują koleżeńskie więzi. Uwaga: przerwa nie powinna być dłuższa niż 10–15 min.
  1. Weź sobie wolne
Krótkie przerwy nie zastąpią dłuższego wypoczynku. Dlatego Szwedzi nigdy nie rezygnują z urlopu. Dłuższe niż tydzień wyjazdy najlepiej planować zawczasu. Niemniej ważne są „jednodniówki”, czyli krótkie urlopy, podczas których organizujemy wycieczkę do innego miasta lub odpoczywamy w domu. Wyjazd jest cenny o tyle, że odrywa nas od problemów i zadań związanych z miejscem, w którym aktualnie przebywamy. „Jednodniówki” spędzonej w domu Szwedzi nie wypełniają zadaniami do zrobienia, tylko pozwalają sobie na nicnierobienie. Spontanicznie podejmują decyzje, czy wyjdą na spacer, czy utną sobie drzemkę.
  1. Dawaj informację zwrotną i jej oczekuj
Szwedzi nie szastają komplementami i nie przesadzają ze świętowaniem sukcesów, ale też uważają, że praca, która nie spotyka się ani z uznaniem, ani z krytyką, jest niewiele warta. Dlatego pochwały i uwagi mogące jeszcze bardziej usprawnić pracę, są ich zdaniem nie tyle mile widziane, co konieczne.
  1. Bądź wystarczająco dobrym pracownikiem
Szwedzi pracują, żeby żyć, a nie żyją, by pracować. Mimo to praca jest dla nich bardzo istotna, a stosunek do niej wyraża stosunek do życia. Ich zdaniem perfekcjonizm i śrubowanie standardów jest zgubne. Skutkuje stresem i pogorszeniem zdrowia, a przede wszystkim zaburzeniem równowagi. Zamiast tego propagują zadowolenie płynące z dobrze wykonanej (w określonych ramach) pracy. Może nie jest to najlepsza droga do zostania dyrektorem generalnym i zarabiania kokosów, ale zwalnia z kosztów psychicznych i emocjonalnych związanych ze zdobyciem takiej rangi zawodowej.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Psychologia

Demokrację trzeba odebrać politykom - rozmowa z profesorem Marcinem Królem

Demokracja to nie jest kwestia większości, ale reguł, a przede wszystkim wartości, a najważniejsza z nich jest wolność i oprócz niej solidarność, równość, braterstwo. (Fot. iStock)
Demokracja to nie jest kwestia większości, ale reguł, a przede wszystkim wartości, a najważniejsza z nich jest wolność i oprócz niej solidarność, równość, braterstwo. (Fot. iStock)
Gdyby rządzenie przez narzucanie innym swojej woli oceniać racjonalnie, to okazałoby się, że to w ogóle nieskuteczna metoda. Nie motywuje podwładnych do wysiłku, nie mówiąc o współpracy. Dlaczego mimo to ludzie chcą zdominować innych? Jaki widzą w tym sens? – odpowiada profesor Marcin Król, filozof polityki.

Artykuł archiwalny - "Zwierciadło" 2017

Odpowiedź na te pytania jest zasadna tylko wtedy, gdy przyjmiemy, że ludzie są racjonalni w swoim postępowaniu. Jednak od niesłychanie dawna wiemy, że ludzie są przede wszystkim, a co najmniej również, targani namiętnościami. Te namiętności kierują człowiekiem niezależnie od stanowiska, jakie sprawuje, wykształcenia, czasów, w których żyje. Grę namiętności widać u Szekspira, tak było w starożytnym Rzymie, tak jest dzisiaj. U każdego, bez względu na to, czy ten ktoś został kierownikiem poczty, czy wybrano go na premiera, może się ujawnić chęć dominacji nad innymi.

Dlaczego u jednych się ujawnia, a u innych nie?
Jednoznacznej odpowiedzi nie ma. To, czy chcemy dominować, czy nie, zależy po prostu od ludzkiej natury. Jestem głęboko przekonany, że z natury jesteśmy różni, także w pojmowaniu władzy. Churchilla zupełnie nie interesowało dominowanie nad ludźmi ani wtedy, gdy był premierem, wielkim przywódcą, ani kiedy już nim nie był. Jego interesowało załatwianie spraw, które uważał za słuszne dla kraju, a ludzi traktował niesłychanie życzliwie, no, chyba że się zirytował. Z drugiej strony – wybitna postać, zresztą współczesna Churchillowi, czyli de Gaulle, był człowiekiem niesłychanie mądrym, rozsądnym, a jednocześnie miał wielką potrzebę absolutnej dominacji nad innymi. Kiedy na wygnaniu w Anglii zakładał pierwsze biuro Komitetu Wolnych Francuzów, było ich raptem sześciu na krzyż, ponieważ de Gaulle już wtedy tak bardzo chciał dominować, że skądinąd wybitny Jean Monnet, jeden z założycieli wspólnej Europy, nie mógł z nim współpracować, nie wytrzymał jego władczości. Psychologia pewnie szuka przyczyn takich zachowań w dzieciństwie tych osób, ja natomiast myślę, że wpływ na to ma po prostu charakter.

Psychologowie mówią, że winna jest też poniekąd sama władza, która radykalnie zmienia ludzi.
To prawda, znamy takie przykłady, że normalny, spokojny, przyzwoity człowiek, postawiony na ważnym stanowisku, używa tej władzy bez opamiętania. Ale ja chciałbym zauważyć jeszcze inne zjawisko, w pewien sposób wyjaśniające przyczynę władzy, która pojawia się także w bliskich relacjach. Otóż czasami ludzie przejawiają chęć poddania się dominacji tak zwanej silnej władzy, to zjawisko zarówno teoretyczne, jak i praktyczne. W różnych badaniach socjologicznych ludzie przyznają, że lubią silną władzę, natomiast dość krytycznie odnoszą się do słabej. Przy czym słaba władza to według nich ta nienarzucająca jedynie słusznych rozwiązań, tylko proponująca wspólne działania, otwarta na dialog. Natomiast silna narzuca rozwiązania, decyduje, co jest dobre, a co złe. Powstało złudzenie wspierane przez polityków, że silna władza lepiej rządzi niż słaba. Tymczasem nie ma na to żadnych dowodów. Ani w historii filozofii, ani w historii w ogóle. Ta teza jest na pewno nietrafna, natomiast prawdą jest, że istnieje grupa ludzi, którzy chcą być zdominowani, którzy lubią silną władzę, stanowcze decyzje, jednoznaczne sytuacje.

Co im się w takiej władzy podoba?
To, że sami mogą uciekać od decydowania. Tacy ludzie wolą, żeby ktoś im narzucał decyzje, niż żeby sami mieli je podejmować. To, niestety, częste zjawisko. W Ameryce od dawna istnieją ruchy wodzowskie, na przykład tak zwane grupy białych rasistów, na których czele stają samozwańczy wodzowie, a ludzie im salutują, uważając ich za półbogów, od których oczekują wskazówek, co mają robić, jak żyć. To bardzo niebezpieczne zjawisko w życiu społecznym.

Może się bierze z kompleksów?
Trochę tak, ale dla mnie istotniejsze jest to, dlaczego ludzie dają na takie rządzenie przyzwolenie. Oczywiście, część się buntuje, ale znaczna część temu przyklaskuje, i to jest moim zdaniem wyjątkowo groźne w demokracji. Pojawiają się często głosy, które mnie strasznie irytują, a mianowicie, że w demokracji większość ma rację. To nonsens! Demokracja to nie jest kwestia większości, ale reguł, a przede wszystkim wartości, a najważniejsza z nich jest wolność i oprócz niej solidarność, równość, braterstwo.

Większość nie ma racji, tylko ma powierzoną – na pewien czas – przez resztę troskę nad tymi wartościami. Koniec kropka. Większość nie ma prawa narzucać swoich wartości. One są w demokracji wspólne, na tym w ogóle polega demokracja, w przeciwnym razie moglibyśmy po prostu uznać, że ten, kto wygrał i ma większość, robi, co chce, i jest pozbawiony kontroli.
Powoływanie się na to, że coś trzeba przeprowadzić tylko dlatego, że chce tego większość, jest groźne. Ważne, żeby przestrzegać wartości, które są naczelne dla demokracji. Oczywiście, sposoby realizacji tych wartości mogą być bardzo różne, bo na tym polega problem, że nie wiemy dokładnie, jak osiągać wolność, sprawiedliwość, równość, dobrobyt, więc się o to spieramy, natomiast o same te wartości się nie spieramy, bo one stanowią fundament demokracji. Jeżeli większość podejmuje decyzje, które zagrażają wolności, to znaczy, że większość nie ma racji, najzwyczajniej w świecie.

Od władzy, jakiejkolwiek, także w relacjach, powinno się wymagać więcej?
Nie wiem, czy więcej, ale powinno się wymagać przede wszystkim respektowania wartości demokratycznych, o ile, oczywiście, chcemy żyć w demokratycznych państwach, społeczeństwach, rodzinach. W demokracji władza, owszem, ma prawo wpływać na rzeczywistość, rozwiązywać problemy, ale nie ma prawa wpływać na wartości, bo te są wspólne dla wszystkich ludzi szanujących demokrację. Władza nie jest od majstrowania wartościami, władza jest od sposobów dochodzenia do nich, bo na to się zgodziliśmy, przyjmując demokrację.

Dzięki psychologii już wiemy, że autorytarne dominowanie w relacjach międzyludzkich się nie sprawdziło. Jak przełożyć tę wiedzę na skalę społeczną, polityczną?
Napisałem na ten temat książkę „Pora na demokrację”. Uważam, że obowiązujący ostatnio typ ustroju demokratycznego się przeżył, trzeba szukać innych rozwiązań.

Jakich?
Ba, jakbym wiedział, tobym powiedział. To się nie dzieje w głowie kogokolwiek, tylko w ruchach społecznych, które muszą doprowadzić do tego, że demokracja przestanie być instytucjonalna, partyjna, a zacznie być oddolna, bardziej żywa, radosna. To nieprawda, że wybory są świętem demokracji, są zwieńczeniem bezwzględnej partyjnej walki. To smutne, że oddajemy głos i bardzo niewielu z nas czyni to z entuzjazmem. I dopóki nie przywrócimy takim aktom jak głosowanie rzeczywistej wartości, nie tylko racjonalnej, ale i emocjonalnej, innymi słowy – dopóki demokracja nie będzie radością, dopóty nie wiemy, po co ona jest. Dlatego uważam, że trzeba demokrację odebrać politykom, to zresztą już zaczyna się dziać, także w Polsce, czego przykładem jest ruch Razem. Zmiana to kwestia czasu, podejrzewam, że bez miękkiej rewolucji się nie obejdzie, trzeba polityków po prostu przepędzić.

Co pan by powiedział rządzącym?
Żeby pamiętali – można rozumieć to religijnie, a można i nie – że świat jest łez padołem, że mimo różnic musimy żyć razem. Niech politycy nie próbują dostarczać nam szczęścia, niech dostarczą autobusów na przystankach o właściwej godzinie. Władza nie powinna nas uszczęśliwiać, tylko organizować i ułatwiać ludziom życie.

Marcin Król profesor, filozof polityki, historyk idei, wykładowca akademicki, publicysta, przewodniczący rady Fundacji im. Stefana Batorego.

  1. Psychologia

Wzajemna życzliwość i szacunek gwarancją zdrowej relacji - o dobrych manierach w związku

Grzeczność okazuje się niezastąpiona w walce o bliską i trwałą relację. (Fot. iStock)
Grzeczność okazuje się niezastąpiona w walce o bliską i trwałą relację. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 5 Zdjęć
W czasach równouprawnienia grzeczność to coś więcej niż otwieranie kobiecie drzwi czy znajomość dress code’u. To broń, która w świecie seryjnej monogamii i związków jednorazowego użytku okazuje się niezastąpiona w walce o bliską i trwałą relację. A przy tym jest to oręż przyjemny, łatwy w obsłudze i wyjątkowo skuteczny.

„Bronią damy jest uprzejmość” – od dziecka słyszała Sansa Stark, bohaterka najpopularniejszego serialu świata, a wielbiciele „Gry o tron” kpią, że bardziej od rad rodem z babcinych mądrości dziewczynie przydałyby się lekcje walki wręcz lub praktyka u truciciela. No tak, wszyscy słyszeliśmy, że grzeczne dziewczynki idą do nieba, a niegrzeczne tam, gdzie chcą… Czy rzeczywiście? „Pamiętaj o jednym: jest naprawdę wiele badań, które pokazują, że babcie rzeczywiście miały rację” – twierdzi Amy Alkon, autorka książki „Dobre maniery dla ludzi, którzy czasem mówią »k***a«”. Jak więc nowoczesna dama ma włączyć uprzejmość do walki o dobre życie we dwoje?

Po czym poznać dżentelmena?

Nie chodzi o to, żebyś była elegancka niczym bohaterka „Wielkiej księgi dobrych manier” Elisabeth Bonneau. Chodzi o to, żebyś pamiętała o dobrych manierach, kiedy przyglądasz się potencjalnemu partnerowi.

– Kobiety rzadko biorą pod uwagę prostą zasadę, że niegrzeczny chłopiec bardzo łatwo zamienia się w brutala, a brak szacunku i savoir-vivre’u w związku w przemoc – mówi Katarzyna Kucewicz, psychoterapeutka i wykładowczyni Fashion School w Poznaniu. – Tak im zależy na byciu kochaną, że przeklinanie w swojej obecności tłumaczą: „To prawdziwy facet”, a prostackie odzywki w sklepie: „Miał zły dzień”. Pacjentka mówi: „Przed ślubem był taki fajny!”. Gdy podrążyć głębiej, okazuje się, że już wtedy nie traktował jej z szacunkiem i na przykład umawiał się, a nie przychodził, choć ona czekała na mrozie. Problem w tym, że kobiety często nie dają sobie prawa, żeby od mężczyzn oczekiwać dżentelmeńskich zachowań. Boją się, że wyjdą na „księżniczki” i „paniusie”, więc wchodzą w rolę „równej babki”.

Cóż, ciemną stroną równouprawnienia jest zanikanie reguł dobrego wychowania, które kiedyś dawały kobietom lepszą pozycję w damsko-męskich rozgrywkach. Bo mężczyzna musiał się postarać, żeby wkupić się w łaski swojej damy. Teraz nie dziwi, jeśli po pierwszej rozbieranej randce on nie daje znaku życia, jakby rozpłynął się w powietrzu, po kilku latach związku nie ruszy się, żeby pomóc żonie dźwigać zakupy, a po rozwodzie woli sobie kupić drogiego iPhone’a niż zapłacić alimenty.

Jaki z tego morał? „Zawsze sprawdzająca się zasada dotycząca oceny charakteru brzmi: zobacz, w jaki sposób traktuje kelnera, szatniarza i taksówkarza” – radzi Alkon. „Jeśli wobec nich jest nieuprzejmy, w związku będzie taki sam”.

– Każda kobieta powinna mieć swoje podstawowe zasady, które oznaczają dla niej kulturę osobistą, np. dla jednej ważne jest, żeby facet otwierał jej drzwi, dla innej poprawne słownictwo i unikanie przekleństw – dodaje Kucewicz. – Warto zrobić listę takich must have i o tym rozmawiać z partnerem. Jeśli prosisz, żeby otwierał ci drzwi, bo to dla ciebie ważne, a on to lekceważy? Potraktuj to jako ostrzeżenie, przyjrzyj się innym obszarom związku i jeśli w innych kwestiach też ignoruje twoje potrzeby, rozważ ewakuację.

Savoir-vivre w związku

Główną ideą savoir-vivre’u jest życzliwość – tłumaczy Wojciech S. Wocław, autor książki „Savoir-vivre, czyli jak ułatwić sobie życie”. – Z dobrymi manierami jest jak z mięśniami. Można się skupić jedynie na tzw. zestawie dyskotekowym, czyli na klatce piersiowej i bicepsach, a można też oprócz nich ćwiczyć mięśnie głębokie, które utrzymują w pionie nasz kręgosłup. Te pierwsze to normy i formy, wszystkie zachowania opisane w poradnikach etykiety, np. kto pierwszy wsiada do samochodu, wyciąga rękę czy podaje płaszcz. Te drugie tworzą ducha savoir-vivre’u: wzajemną życzliwość i szacunek, które gwarantują zdrowe relacje z innymi. Dodajmy, że jedne i drugie są tak samo ważne, ponieważ zapewniają i zdrowie, i przyjemne wrażenia estetyczne.

– O tym często zapominają też kobiety – dodaje Kucewicz. – Szczególnie w czasie kłótni. „Bo jestem taka emocjonalna” – pacjentka tłumaczy wyzywanie męża od najgorszych i podrapanie mu twarzy paznokciami. Albo podaje wyczytane w Internecie pseudodiagnozy: „Jestem DDA, borderline, dlatego ponosi mnie złość”. Wtedy mówię: „To nie zaburzenie psychiczne, to brak kultury osobistej”. I proponuję proste ćwiczenie: trzeba znaleźć sobie kobietę, która jest synonimem klasy i stylu z najwyższej półki. Może to być aktorka, profesorka czy ciocia. Przez miesiąc ma być taką naszą Matką Boską, do której odwołujemy się w trudnych sytuacjach. Kiedy facet nie odpisuje, to pytamy się: czy ona wysłałaby mu pięć SMS-ów z pretensjami? Jeśli ktoś zaczepiłby ją na ulicy i zaprosił na kawę, czy rzuciłaby pogardliwie „Spadaj”? Czy klęłaby w domu? Szydziła z teściowej w obecności męża, co jest powszechnym kobiecym grzechem przeciw dobrym manierom? Pacjentki są zdumione, że identyfikowanie się z takim wzorem osobowym działa i powstrzymuje je od impulsywnych, niekulturalnych zachowań. Nic dziwnego, większość z nas woli być podobna do dystyngowanej i uwielbianej księżnej Kate czy Audrey Hepburn niż do wulgarnej dresiary.

Za tym idą wymierne korzyści, bo choć krzykiem można wygrać bitwę, to życzliwość jest skuteczniejsza w wojnie z wrogami wieloletniego związku: nudą i brakiem intymności.

Ważne słowa

„Proszę”, „dziękuję”, „przepraszam” – to słowa, które wiążą ludzi silniej niż wspólny kredyt czy dzieci, budują zaufanie. – Szczególnie w związkach mamy duże problemy z przepraszaniem – mówi Kucewicz. – Nawet jeśli uznajemy swój błąd czy winę, to rzucamy niewyraźne „sorki” lub wyjaśniamy, dlaczego uderzyłyśmy poniżej pasa. Ale zwykłe „przepraszam” rzadko przechodzi nam przez gardło.

W przepraszaniu z klasą liczą się: przyznanie się do błędu, wyrażenie żalu, złożenie obietnicy (szczerej i wiarygodnej!), że zrobimy wszystko, żeby to się więcej nie powtórzyło, i zadośćuczynienie. „Badania pokazują, że przeprosiny, którym towarzyszy hojny gest, mają większą siłę przekonywania, a szansa, że poszkodowany ci przebaczy, jest większa, jeśli będą połączone z rekompensatą lub podarunkiem” – twierdzi Alkon. „Mimo to bardzo często najbardziej liczy się samo wyrażenie żalu”. Dlatego słowo „przepraszam” powinno zająć honorowe miejsce w naszym słowniku.

Ćwiczenia z uprzejmości

Wyrażanie wdzięczności to kolejny problem – mówi Kucewicz. – Z badań wynika, że w długotrwałych związkach najczęściej kłócimy się o sprzątanie. Kiedy pytam pacjentkę: „Podziękowała pani partnerowi, że wyniósł śmieci?”, oburza się, że to jego obowiązek i nie ma za co dziękować. To nie tylko brak uprzejmości, to błąd. „Dziękuję za…” wzmacnia zachowanie, które chcemy od niego uzyskać. Następnym razem chętniej wyskoczy do sklepu czy odkurzy. A przy tym poczuje się doceniony i nie będzie szukał uznania u koleżanki z biura.

Z badań prof. Christophera Petersona, jednego z twórców psychologii pozytywnej, wynika, że częste używanie słowa „dziękuję” sprawia, że czujemy, że ktoś robi dla nas coś dobrego i jesteśmy dla tej osoby ważni. W ten sposób proste zdanie: „Dziękuję, kochanie, że kupiłeś masło”, wzmacnia poczucie wartości obojga partnerów, wprowadza przyjemną atmosferę w domu i buduje bliskość. – Dom, w którym się dziękuje, to dom kulturalny – dodaje Katarzyna Kucewicz. – Dom, w którym lubimy przebywać i w którym dzieci wyrastają na ludzi z klasą. Natomiast brak szacunku i odzywanie się do siebie bez życzliwości bardzo źle wpływają na dzieci i czyni z nich potencjalnych pacjentów gabinetów psychoterapeutycznych i psychiatrycznych.

– To kolejny powód, żeby ćwiczyć uprzejmość na co dzień, w domu, bo dla naszej psychiki życzliwość jest jak kręgosłup dla ciała – dodaje Wojciech S. Wocław. – Im jej więcej w naszym życiu, tym jesteśmy stabilniejsi, a nasz związek jest silniejszy. Może dlatego dobrze wychowana panna Sansa Stark przeżyła brutalnych psychopatów i wojny między klanami, znalazła sojuszników i zdobyła to, czego chciała.

Pięć zasad - stosuj je codziennie przez miesiąc, a zauważysz znaczącą poprawę atmosfery

  • Całus na pożegnanie. Ten, kto wychodzi rano pierwszy, przed wyjściem mówi: „Do widzenia, miłego dnia”, i całuje partnera/kę.
  • Powitanie wieczorem. Ten, kto wrócił wcześniej, wita drugą osobę w drzwiach pocałunkiem lub uściskiem (nawet jeśli to oznacza przerwanie prasowania lub oglądania ulubionego serialu, to uwierz, jedna minuta cię nie zbawi, a wzmocni twój związek). Ten, kto wraca później, również dba o całusa na powitanie (jeśli np. druga osoba już leży w wannie lub łóżku i nie może wyskoczyć do korytarza, podejdź do niej i pocałuj ją).
  • Żadnego przeklinania i wyzywania w czasie kłótni. Ciosy poniżej pasa nie tylko ranią i upokarzają, lecz także odsuwają szansę na rozwiązanie problemu. Naucz się wygrywać argumentami, a nie krzykiem czy rysowaniem jego samochodu.
  • Koniec z publicznym praniem brudów. Wygadywanie na siebie nawzajem przyjaciołom i rodzinie nie tylko pogłębia złość, obniża samoocenę i wzajemne zaufanie, lecz także kończy się wstydem, jeśli wciąż jesteś z tą jędzą lub tym zakapiorem.
  • Okazuj dumę i wsparcie. Podzielenie się z przyjaciółmi i rodziną wiadomością o osiągnięciu/sukcesie/świetnym pomyśle partnera/ki wzmacnia więź, zaufanie i poczucie wartości zarówno twoje, jak i bliskiej osoby. Tworzy atmosferę wsparcia i podwyższa zadowolenie ze związku.

  1. Psychologia

Jak stworzyć udany związek? Sposoby na dobrą relację

Życzliwość to jeden z warunków udanego związku (Fot. iStock)
Życzliwość to jeden z warunków udanego związku (Fot. iStock)
Kiedy wchodzimy w relację, chcemy wierzyć, że uda nam się stworzyć idealny związek. Choć wielu z nas ma za sobą nieudane próby. Idealnych pomysłów na to, jak stworzyć szczęśliwy związek nie ma, ale może jest coś, co pozwoli zminimalizować ryzyko kolejnej porażki? O zwiększaniu prawdopodobieństwa, że związek przetrwa i będzie wartościowy oraz satysfakcjonujący, mówi psychoterapeuta Michał Modliński.

Każdy, kto był w związku, wie, że życie w bliskiej relacji z drugim człowiekiem to jak chodzenie po polu minowym. Czy jest jakiś sposób, by zminimalizować prawdopodobieństwo wybuchu?

Nie będę mówił o złotych receptach, jak stworzyć dobry związek, bo takich nie znam. Powiem o tym, co wynika z mojej pracy z ludźmi. Bo to nie jest tak, że mamy kompletnie związane ręce i możemy tylko czekać na końcowe rozstrzygnięcie: uda się, nie uda? Miłości można służyć, można jej też szkodzić. I ta praca zaczyna się zdecydowanie wcześniej, niż sądzimy – bo już na samym początku znajomości. Wtedy kiedy zwykle mamy chęć tylko do siebie wzdychać i patrzeć sobie głęboko w oczy. A ten czas warto wykorzystać na porządny research.

To nie brzmi romantycznie… Nie brzmi, ale – proszę mi wierzyć – wspólne patrzenie na zachód słońca warto odłożyć na później… Związek, który zawieramy nie na żarty, czyli wykluczam tu chwilowe, przelotne relacje bez większego zaangażowania, to coś, co można spokojnie porównać z długoterminowym kontraktem. Kiedy podpisujemy jakiś kontrakt, czy to kontrakt o pracę, czy to umowę z firmą, która dostarczy nam energię bądź Internet, bardzo dbamy o treść takiego dokumentu. Czytamy wnikliwie, do czego się zobowiązujemy, do czego zobowiązuje się ta druga strona. Często, nauczeni wcześniejszymi doświadczeniami, czytamy także to, co na samym końcu i drobnym maczkiem.

Zabezpieczamy się. Tak. I słusznie. Tymczasem kiedy zawieramy swój najważniejszy kontrakt w życiu, czyli związek partnerski, bardzo nam trudno o podobną roztropność. Ale zanim przejdziemy do samej treści umowy, która, dla zwiększenia prawdopodobieństwa powodzenia związku, powinna powstać, są jeszcze dwie ważne kwestie, które powinny ją poprzedzić. I jest to praca u podstaw, praca indywidualna. Wczesna prewencja.

Co wchodzi w jej zakres? Ludzie nie odpowiadają sobie samym na bardzo ważne pytania: Czego ja się spodziewam po związku? Jak stworzyć zdrowy związek? Czego chcę od relacji? Czemu ona ma w ogóle w moim życiu służyć? I to, że takie pytania do siebie samego nie padają zawczasu, jest już pierwszą pułapką. Drugą jest fakt, że zwykle mamy niewielką zdolność do wyobrażania sobie siebie w różnych sytuacjach.

To znaczy? Nie potrafimy wyobrazić sobie, co może być dla nas problemem w bliskiej relacji z drugim człowiekiem. Trzeba pamiętać, że doświadczenie, z którym wchodzimy w związek, to doświadczenie oglądania, bliżej albo dalej, relacji naszych rodziców. To w zasadzie wszystko, co mamy, można powiedzieć, że to bardzo wybiórczy trening, który zawęża nam pole widzenia. No i kiedy do tego dochodzi jeszcze ten wspomniany brak odpowiedzi na pytanie, po co ja w ogóle chcę wchodzić w relację…

Już na starcie lądujemy na lodzie… Z dużym prawdopodobieństwem, że nieźle się poobijamy. Dodatkowo nie służy nam obowiązująca dziś dość powszechnie modna odpowiedź na wspomniane pytanie - jak stworzyć udany związek. A brzmi ona tak: W związek wchodzi się po to, żeby być szczęśliwym! Fajnie, tylko to utopia w czystej postaci. W dodatku utopia, która wieje totalną nudą. Jest taka fantastyczna audycja radiowa na temat szczęścia właśnie. Prowadzi ją mężczyzna, który wybrał się, by zdobyć biegun południowy. Opowiedział w programie, zresztą ten moment jest nagrany i słychać, jak on rzeczywiście krzyczy z radości, o najszczęśliwszym momencie w swoim życiu. Kiedy szedł w stronę bieguna, zakopywał sobie prowiant, by nie dźwigać wszystkiego i by, wracając, móc się posilić. Kiedy już wracał, a był bardzo zmęczony i potwornie głodny, dwóch kryjówek z prowiantem nie mógł odnaleźć. I kiedy w końcu znalazł tę trzecią, to batonik w niej ukryty okazał się kwintesencją szczęścia. Mówił, że nie było w tym nic z przenośni, że to dosłownie był najszczęśliwszy moment w jego dotychczasowym życiu. Po co o tym mówię? Bo według mnie to doskonale obrazuje, jak śmieszne i kulawe jest to nasze wyobrażenie o szczęściu, więc także o tym, że łączymy się w pary po to, by znaleźć szczęście… A może dobrym celem jest to, żeby nie było tak nieszczęśliwie, żeby sobie razem jakoś zmniejszać w życiu ilość cierpienia? I jeśli mamy takie, zdecydowanie bardziej realistyczne, dojrzalsze, podejście do bycia w relacji, to już jest jakiś rodzaj prewencji, zabezpieczenia przed porażką. Kolejne pytanie, to z kim mi najlepiej będzie tę ilość cierpienia w życiu zmniejszać.

Rozumiem w tym sugestię, że by wiedzieć, z kim mi będzie najlepiej, muszę wiedzieć coś o sobie, czy tak? Dokładnie, trzeba mieć jakiś wgląd w siebie. Ale jednocześnie też zgodę na to, że ten towarzysz będzie mi pokazywał to, czego ja sam w sobie zobaczyć nie mogę, bo ograniczają mnie moje doświadczenia z przeszłości, także te z wcześniejszych nieudanych związków, to jest to zawężone pole widzenia, o którym mówiliśmy. Bo po to też jest nam w życiu drugi człowiek, żeby nam opowiadał o nas to, czego sami w sobie nie potrafimy dostrzec. To bywa raniące, ale to pozwala na rozwój, na rozstanie się z niektórymi zakorzenionymi przekonaniami.

Przejdźmy do treści umowy, co powinno się w niej znaleźć? Ta umowa to jest bardzo obszerny dokument, to jakiś rodzaj opowiedzenia sobie o swoich światach, z których się wywodzimy, o dzieciństwie, o doświadczeniach z poprzednich relacji, które się nie udały, bo to wszystko będzie odgrywało dużą rolę w tym nowym, wspólnym świecie, który mamy spróbować zbudować. Chodzi o to, by postarać się tak o sobie opowiedzieć, by ten drugi człowiek mógł potem rozumieć nasze zachowania. Ten moment zapoznawania się warto wykorzystać w taki sposób, by wiedza, którą posiądziemy na samym początku, zwiększała naszą szansę na rozwiązywanie problemów, które bez wątpienia się pojawią.

Poproszę o przykład. Jednym z trudnych obszarów między ludźmi jest na przykład sposób wychowywania dzieci. Tu toczą się czasem wielkie boje, które bardzo nadwyrężają związek. Jeden z partnerów mógł doświadczyć nadmiaru opieki, a ten drugi kompletnego jej braku. I ten ktoś niezaopiekowany może mieć tendencję do nadopiekuńczości, co tego pierwszego doprowadzać będzie do szału, bo dobrze zna smak takiego zamachu na wolność. Kiedy znamy źródło, kiedy wiemy, co kieruje drugim człowiekiem, łatwiej jest usiąść do negocjacji. I to dotyczy obu stron. Ta umowa jest rodzajem intercyzy, ale dotyczącej spraw emocjonalnych.

To słowo kojarzy nam się wyłącznie z finansami. Słowo „intercyza”, pochodzące z łaciny, oznacza „rozstrzygnięcie”. Sądzę, że jest wiele spraw, które należy rozstrzygnąć, wchodząc w relację. I zawieranie akurat intercyzy finansowej dla mnie osobiście jest znakiem niepokojącym. Wiem, że to w jakimś stopniu odpowiedź na dzisiejsze czasy, na to, że ludzie się rozwodzą i toczą boje o pieniądze, ale to jest w pewnym sensie sytuacja, w której dwie strony przyznają się na starcie, że to „przedsięwzięcie” nie ma być tak do końca czymś wspólnym, że tu każdy ma swoje interesy. To według mnie może, nawet podświadomie, „programować” nasze myślenie o tej relacji. Tym bardziej że jest wiele ważniejszych spraw, na które zawczasu powinniśmy się umówić, które powinniśmy przegadać, jeżeli myślimy o tym, by związek się udał.

Wspomnieliśmy, że takim polem jest rodzicielstwo, wychowanie dzieci. Jakie są inne ważne obszary, których przegadanie na starcie pomoże stworzyć udany związek, który przetrwa? Tych tematów jest dużo, to są sprawy związane z materialnym poczuciem odpowiedzialności za rodzinę, trudnym tematem bywa to, co dotyczy seksu, ale ja bym powiedział, że sam temat jest tu wtórny, źródłem jest wszystko, co stanowi o naszej tożsamości. I od tego się zaczyna, trzeba wiedzieć, kim jest ten drugi człowiek i o co mu w życiu chodzi. I najlepiej, kiedy ludziom chodzi o podobne rzeczy, to nie musi być dokładnie to samo, ale kwestie fundamentalne powinny nas łączyć. To też jakiś rodzaj zabezpieczenia dla związku.

Ale żeby wiedzieć, czy nas łączą, musimy, teraz już rozumiem – zamiast patrzeć na zachód słońca, trzymając się za ręce – „wyspowiadać się” sobie wzajemnie. I jak wiemy, że mamy jakiś wspólny zbiór, jak coś o sobie wzajemnie wiemy, to we dwoje naprawdę jest w życiu łatwiej. Bo bardzo cenna, unikalna wręcz jest ta perspektywa drugiego człowieka, który powie życzliwie: „Przesadzasz z opieką nad dzieckiem, uruchamia ci się twoja historia”. Tu się otwiera przestrzeń do negocjacji, do wspólnego szukania najlepszych rozwiązań. Bez znajomości źródła, bez wspólnego zbioru ta sama kwestia staje się polem walki i rywalizacji o racje. A to rozwala związek. Bardzo przydatnym i, niestety, niedocenianym narzędziem w związku jest życzliwość! To się wydaje banalne i śmieszne – bo życzliwym to można być wobec pani w sklepie. Nic podobnego, życzliwość między partnerami to coś, co pozwala związkowi dobrze trwać. Ona umożliwia wczucie się w perspektywę partnera, jednocześnie na moment odsuwając tę swoją. A to wielka sztuka. Ksiądz Józef Tischner powiedział kiedyś, że by dobrze zrozumieć jakiegoś filozofa, to trzeba najpierw dać mu się przekonać. To znaczy przeczytać pierwszy raz to, co on proponuje, w sposób na tyle życzliwy, by to przyjąć, a dopiero potem, przy „drugim czytaniu”, rozpocząć krytyczne myślenie – tu jest niespójność, tu jest dziura, tu można pomyśleć jakoś inaczej itd. Ten sam mechanizm świetnie sprawdza się w związku. Najpierw postarać się zrozumieć, to potem bardzo poszerza przestrzeń do negocjacji między partnerami. Bo ten kontrakt na miłość, o którym mówimy, jest odświeżany. Wspólna codzienność to dopisywanie aneksów do tej bazowej umowy. Bo życie będzie nas zaskakiwać, to pewne. 

Wielu powie, że to wszystko, o czym mówimy, to utopia, no bo kto wykonuje tę całą pracę, wchodząc w relację… To nie jest utopia. To się da, przy odrobinie chęci, samoświadomości i dojrzałości, zrobić. Utopią jest raczej wiara w to, że związek może się udać, być satysfakcjonujący i wartościowy dla obu stron, jeśli tego nie zrobimy. Jeśli nie wejdziemy w niego, używając głowy. Pójście na żywioł w tej dziedzinie życia rzadko kończy się sukcesem.

Michał Modliński, psychoterapeuta psychoanalityczny, członek Zespołu Pomocy Psychoterapeutycznej. Prowadzi terapię osób indywidualnych i par. 

  1. Psychologia

Z marchewką i uśmiechem, czyli jakich błędów unikać, żeby w pracy żyć dobrze

Dobra atmosfera nigdy nie jest dziełem przypadku, relacji uczymy się tak jak każdej innej umiejętności. Coach Aneta Pietrzak radzi, jakich błędów unikać, żeby w pracy żyć dobrze, nawet jeśli nie jest łatwo.

Każda firma jest społecznością, w której obowiązuje określona kultura organizacyjna. I w każdej można się odnaleźć. Bo podstawowa zasada jest jedna, niezależnie od miejsca, do którego trafisz. Jeśli chcesz zbudować przyjazne relacje w pracy oraz dobrze porozumiewać się z innymi i nie mieć konfliktów, to nie krytykuj, nie potępiaj i nie pouczaj. Nawet jeśli to ty jesteś szefem! Krytykowanie zawsze zmusza do obrony i powoduje, że ludzie zaczynają się usprawiedliwiać. A to rani ich dumę, godność i budzi niechęć.

Jeden z twórców behawioryzmu, amerykański psycholog Burrhus Frederic Skinner, przeprowadził szereg badań na temat zachowania zwierząt w sytuacji warunkowania (wzmocnienie pozytywne i negatywne, czyli nagrody i kary). Stwierdził, że zwierzę nagradzane za dobre zachowanie i postępy uczy się szybciej i zachowa wiedzę na dłużej niż zwierzę karane. Uznał, że podobnie funkcjonują ludzie i krytykowanie nie tylko nie przynosi spodziewanego efektu, a wręcz działa odwrotnie – krytkowani nie mają ochoty się zmieniać, mogą natomiast poczuć trwałą urazę i niechęć do osoby krytykującej. Skoro krytyka nie jest słuszną taktyką, to co w zamian? Docenianie!

Jak motywować?

Większość ludzi chce być zdrowymi, najedzonymi, wyspanymi, mieć pieniądze i to, co mogą za nie kupić, być zadowolonymi seksualnie, ale przede wszystkim – czuć się ważnymi. Jeśli chcesz zmotywować kogoś do działania, wzbudź w nim entuzjazm poprzez uznanie i zachętę. Chętnie chwal, niechętnie szukaj winnych – zarówno służbowo, jak i prywatnie.

Najlepiej pracują i współpracują ci, którzy są doceniani. Co więcej, badania pokazują, że najczęstszą przyczyną odejścia z pracy, ale też zakończenia związku czy zerwania przyjaźni jest właśnie brak uznania. Warto jednak pamiętać, że to nie to samo co pochlebstwo. Pochlebstwo jest płytkie, samolubne i przymilne, dlatego zawodzi. A przede wszystkim uznanie jest szczere, a pochlebstwo – nie. Pierwsze płynie z serca i jest osadzone w wartościach, a drugie wynika z kalkulacji. Kiedy więc chcesz wyrazić uznanie, bądź szczery i uczciwy!

Kłótnie i konflikty

Praca to miejsce styku różnych osobowości, sprzyjające powstawaniu tarć i konfliktów. Dlatego tym bardziej warto zapamiętać, że kłótnia nie jest dobrym sposobem na ich rozwiązanie. Po pierwsze, zazwyczaj kończy się tym, że każda ze stron przekonana jest bardziej niż wcześniej o swojej racji. A po drugie, czy naprawdę sądzisz, że jeśli udowodnisz rozmówcy pomyłkę, to go do siebie przekonasz?

Kłótnia ma jeszcze jedną wadę, a mianowicie w gruncie rzeczy oznacza przegraną dla tego, kto ją wywołuje. Kiedy triumfujesz nad drugim człowiekiem, obracasz w gruzy jego argumenty, udowadniasz mu, że jest niekompetentny albo nie myśli logicznie – to może i poczujesz się przez chwilę świetnie, ale jednocześnie pokażesz jego niższość, zranisz jego dumę i doprowadzisz do tego, że się na ciebie obrazi. W ten sposób nigdy nie zyskasz jego poparcia. Możesz mieć stuprocentową rację, ale wszystkie twoje wysiłki, by nakłonić rozmówcę do zmiany zdania będą tak bezowocne, jakbyś to ty popełniał błędy. Zastanów się więc, co wolałbyś uzyskać: teatralne zwycięstwo w dyskusji czy przychylność rozmówcy? Rzadko da się  osiągnąć jedno i drugie. Przypomnij sobie konflikt w pracy z ostatnich tygodni. Od czego się wszystko zaczęło? Jak rozwinęła się sytuacja? Jak się to zakończyło? Co można było zrobić inaczej?

Jeśli jest w ogóle jakiś sekret sukcesu w relacjach międzyludzkich, leży on w umiejętności przyjęcia punktu widzenia innych i patrzenia na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej. Świat jest pełen ludzi, którzy gonią za własnym zyskiem, więc ci nieliczni, którzy są uprzejmi i życzliwi, mają olbrzymią przewagę. Jeśli potrafisz postawić się w położeniu kolegów i zrozumieć, jak myślą, nie musisz się martwić o swoją przyszłość nie tylko w pracy, ale i na wszystkich płaszczyznach swojego życia.

Sposoby na dobre relacje w pracy

Okazuj szczere zainteresowanie. Czy pamiętasz o urodzinach współpracowników, klientów, szefa? Czy witasz się z ludźmi z entuzjazmem? Czy w rozmowie okazujesz zainteresowanie i zaangażowanie? Szczere i bezinteresowne uznanie może pozostać w naszej pamięci na bardzo długo!

Uśmiechaj się. To, co nosimy na twarzy, jest o wiele ważniejsze od tego, co nosimy na plecach. Nikogo nie nabierzesz na nieszczery grymas, więc uśmiechaj się szczerze, nawet przez telefon!

Pamiętaj i szanuj nazwiska znajomych, współpracowników, klientów. Ludzie pracują na swoje nazwiska, postaraj się więc je zapamiętywać.

Bądź dobrym słuchaczem. Zachęcaj rozmówcę, aby mówił o sobie i o swoich dokonaniach, słuchaj go uważnie i zadawaj pytania.