1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Koleżanki z pracy

Koleżanki z pracy

123rf.com
123rf.com
Pomagają zmniejszyć i rozwiązać konflikty, wspomagają w sytuacjach kryzysowych, wspólnie można się pośmiać albo iść do kuchni po kawę. Koleżanki z pracy.

Dlaczego dobre relacje z koleżankami z pracy są ważne?

  1. Dobra atmosfera w zespole wpływa na jakość pracy. Jeśli lubimy osoby, z którymi pracujemy, chętne przebywamy w ich towarzystwie. Cieszymy się na ich widok, nie robimy problemu ze świadczenia sobie wzajemnie drobnych usług, nie dopatrujemy się złośliwości w uwagach. W pracy spędzamy wiele godzin, kilkuminutowe przerwy są naturalne, a spędzone na rozmowie z sympatycznymi osobami pozwalają na chwilę relaksu.
  2. Rozmowa z innymi pozwala nabrać dystansu do jakiejś trudnej sytuacji. Może to być np. nieprzyjemna rozmowa z klientem albo upomnienie od szefa. Koleżanki z pracy z jednej strony są w środku problemu, ponieważ albo były świadkami danego wydarzenia, albo przynajmniej wiedzą, że zwierzchnik bywa nieprzyjemny, ale z drugiej – nie są osobiście zaangażowane, więc potrafią obiektywnie wytłumaczyć, że to jeszcze nie koniec świata .
  3. Dobre koleżanki z pracy to jak grupa operacyjna. Co dwie (albo trzy) głowy, to nie jedna. Można przedyskutować jakiś pomysł, zanim zostanie przedstawiony klientowi albo zarządowi; można podzielić się zadaniami, tak by każdy zrobił to, w czym czuje się najbardziej kompetentny. A wreszcie: nie można być w kilku miejscach równocześnie, więc korzystnie jest wymieniać informacje.
Specjaliści przestrzegają natomiast przez dwoma niebezpieczeństwami związanym z bliską przyjaźnią z koleżankami z pracy:
  • zamknięcie na innych współpracowników, a przecież warto poznawać nowych ludzi;
  • próby manipulacji w sytuacjach konflktowyach, typu „a myślałam, że jesteśmy przyjaciółkami” .

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Praca - jak rozwiązywać problemy bez złości, z pozycji dorosłego?

Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Starasz się i pracujesz po godzinach, nawet przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia? Może już pora przestać uskarżać się na szefa i zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego?

Tymon patrzył na kopertę, którą rano wręczyła mu sekretarka, i chociaż sytuacja nie przedstawiała się najlepiej, oprócz złości odczuwał pewien rodzaj ulgi – najgorsze, czego się spodziewał, właśnie nastąpiło, więc teraz po raz pierwszy od dawna mógł wreszcie odetchnąć. W kopercie było wypowiedzenie umowy o pracę – niezły prezent jak na pierwszy dzień po urlopie. Wszyscy już wiedzieli, poznał to po zachowaniu kolegów, którzy unikali jego wzroku i nie byli zbyt rozmowni. Oczekiwał przynajmniej odrobiny współczucia, ale natykał się na obojętność. Nie rozumiał, dlaczego tak się dzieje. „Jacy oni wszyscy są beznadziejni” – pomyślał i złość znowu dała znać o sobie.

Nikt mnie nie docenia...

Tymon pracował w firmie informatycznej od czterech lat. Prawie zawsze wychodził ostatni, ciągle przesuwał urlop na luźniejszy czas, często podejmował się obsługi tzw. nagłych wypadków, wykonywał sumiennie swoją pracę i w głębi duszy czuł, że jest dobry w tym, co robi. Nigdy jednak nie doczekał się jakiegokolwiek docenienia. Czekał cierpliwie tyle czasu, ale w te wakacje postanowił, że wreszcie zrewanżuje się pięknym za nadobne. Skoro do dyrektora nie dociera, ile Tymon robi dla firmy, to może jak przestanie to robić, to wreszcie szef pójdzie po rozum do głowy. Akurat w czerwcu był naprawdę napięty czas: trzeba było dokończyć projekt, który był obwarowany wysokimi karami umownymi za niedotrzymanie terminu. Właśnie w takim momencie Tymek złożył podanie o dwa tygodnie urlopu i pomimo prośby dyrektora, żeby zaczekał do końca projektu, był nieugięty: „Tym razem nie zmienię planów” – powiedział, wprawiając dyrektora w osłupienie, i dostał podpis zatwierdzający urlop. Tymek nie bawił się dobrze na swoim wyjeździe, bo czuł ciągnący się za całym wydarzeniem cień. Tymczasem jego koledzy w pracy wieszali na nim psy, bo przez jego niespodziewany urlop musieli siedzieć po 10 godzin w biurze. Dlatego nie było w ich oczach współczucia, kiedy zobaczyli go z wypowiedzeniem w ręce.

Efekt domina

Jak inaczej można było rozwiązać opisaną sytuację, tak aby nie pozwolić na uaktywnienie wirusa złości? Przede wszystkim należałoby zacząć od rzucenia światła świadomości na etap nieświadomy – czyli nie chować pojawiających się pierwotnych uczuć pod dywan i rozpoznać niezaspokojone potrzeby, na które one wskazują.

Kiedy w głowie Tymka pojawiły się myśli, że jest niedoceniany w pracy, był to moment na to, żeby uświadomił sobie swoją niezaspokojoną potrzebę bycia zauważonym przez innych. Nie powinien czekać, aż problem rozwiąże się sam, tylko wykazać się własną inicjatywą: porozmawiać z szefem o możliwości dodatkowej gratyfikacji, odebrania godzin nadliczbowych czy jakimś innym rozwiązaniu, które byłoby satysfakcjonujące dla obu stron. Druga sprawa to odczucia Tymka w stosunku do kolegów z pracy. Kiedy zaczął ich osądzać: „nie współczują mi, są beznadziejni” – był to moment na uchwycenie tych myśli, zatrzymanie się przy nich i powrót do schowanego uczucia samotności. Dzięki temu Tymek byłby w stanie odkryć, że potrzebuje więcej zrozumienia i wsparcia oraz że lepszym rozwiązaniem niż nakręcanie się na temat beznadziejności innych byłoby danie im szansy na lepsze zrozumienie: wytłumaczenie, że ma dość niepisanej w firmie normy pracowania ponad limit etatowych godzin. Podejmując temat, rozpocząłby dialog i dałby szansę kolegom na pokazanie, jak to wygląda z ich perspektywy – co stworzyłoby możliwość wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich.

Z kolei dyrektor, myśląc o Tymku: „jest nieodpowiedzialny i powoduje kłopoty”, mógłby odkryć, że tak naprawdę najważniejsze dla niego jest, by pracownicy mogli liczyć na siebie nawzajem, i tak poprowadzić rozmowę, żeby dać szansę Tymkowi na zmianę stanowiska: „Wiesz, dla mnie jest ważne, żebyśmy wspierali się w trudnej sytuacji. Twój urlop w natłoku rzeczy, jakie mamy do zrobienia, spowoduje poważne turbulencje. Czy jest coś, co mogę zrobić, żebyś zmienił zdanie?”.

Natomiast koledzy Tymka z pracy, zamiast od razu zakładać, że to z kimś innym jest coś nie tak: „Przez niego mamy teraz piekło, z nikim się nie liczy”, mogliby odkryć, że tak naprawdę najistotniejsza jest dla nich zasada współpracy, i zastanowić się, jakie rozwiązanie zapewniłoby porozumienie pomiędzy nimi i Tymkiem. Mogliby mu powiedzieć: „Słuchaj, stary, z tego, co mówisz, wynika, że potrzebujesz jakiegoś rozwiązania, bo długo tak nie pociągniesz, ale może najpierw pogadamy i coś wspólnie wymyślimy, zanim trzaśniesz drzwiami i zostawisz nas na pastwę goniących terminów i niezadowolonego klienta”.

Razem, a nie osobno

Oczywiście gdyby wszyscy zachowywali się tak, jak powinni, żylibyśmy w pracowniczym raju. A jest inaczej. Warto jednak zwrócić uwagę, że którakolwiek z proponowanych zmian w sposobie porozumiewania się byłaby w stanie zatrzymać proces osądzania i dokopywania sobie w sytuacji, która i i tak nie przedstawiała się zbyt optymistycznie. Jako że tak się nie stało – uaktywniły się mechanizmy wzajemnej wrogości, powodujące mało konstruktywne zachowania. Każdy okopał się na swojej mało otwartej na potrzeby własne i innych pozycji.

Może się wydawać, że najbardziej poszkodowany był Tymek, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się problemowi widać wyraźnie, że każdy wyszedł z tej potyczki poobijany: dyrektor stracił wydajnego pracownika, zespół – współpracownika, Tymek – pracę. A stało się tak dlatego, że pod wpływem emocji wszyscy zaczęli działać nawykowo, nie byli w stanie kierować się rozsądkiem i ulegli mechanizmowi powstawania złości. Zapomnieli, że są elementami tego samego systemu, i to, co nie służy jednemu z elementów, w konsekwencji osłabia wszystkie. Można zażartować, że gdyby członkowie zespołu (w końcu – informatycy) mieli rozpisany algorytm powstawania gniewu, byliby w stanie dotrzeć do swoich niezaspokojonych potrzeb (prawdziwych przyczyn frustracji) i przestać je mieszać z bodźcami wywołującymi złość (osądzanie siebie lub innych).

Skupianie się na bodźcach wywołujących gniew prowadzi zawsze do działań destruktywnych.
Skupienie się na potrzebach inspiruje do poszukiwania rozwiązań, zwiększa kreatywność i prowadzi do działań konstruktywnych. Żeby przyjąć ten drugi sposób postępowania, trzeba nauczyć się, że nie warto chować problemów pod dywan. Każdy może zainicjować takie podejście: „whatever the problem, be part of the solution” – jakikolwiek byłby problem, bądź częścią rozwiązania.

  1. Psychologia

Podwójne standardy. Czy kobiety nadal są ofiarami różnic płacowych?

Dysproporcja wynagrodzeń utrzymuje się z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. (Ilustracja: iStock)
Dysproporcja wynagrodzeń utrzymuje się z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. (Ilustracja: iStock)
Niższa pensja, zrzucanie na kobiety mało interesujących zadań, częste przerywanie im podczas zebrania, rzadsze awanse i podwyżki - to typowy seksizm w skali mikro. Dziennikarka Jessica Bennett tłumaczy, jak go rozpoznawać i jak się mu najskuteczniej przeciwstawiać.

Na czym polega seksizm w skali mikro, o którym piszesz?
To wszystkie te zachowania, które sprawiają, że zaczynasz się zastanawiać: "Czy to już seksizm, czy może mi się tylko tak wydaje?". Otóż odpowiedź brzmi: "Nie, nie wydaje ci się". Objawia się on na przykład w takich sytuacjach, gdy ktoś ci ciągle przerywa podczas zebrania czy prezentacji, co jak się okazuje dotyka dwa razy częściej kobiety niż mężczyzn. Albo gdy twoje pomysły są przypisywane komuś innemu - w domyśle mężczyźnie - bo przecież wszyscy instynktownie wiemy, że to od mężczyzn pochodzą najlepsze pomysły... Albo gdy jesteś pytana, czy możesz przynieść wszystkim kawę lub robić notatki podczas zebrania, choć nie jesteś sekretarką ani asystentką. Statystycznie kobiety są częściej o to proszone i częściej karane, gdy odmówią. Każde z tych zdarzeń z osobna wydaje się jedynie incydentem, ale gdy zaczynają się łączyć, to już robi się większy problem.

Jak z tym walczyć?
Pierwszy krok to uświadomić sobie, że te sytuacje istnieją, zdarzają się i to nie tylko nam. Gdy już to wiesz, zacznij nazywać rzeczy po imieniu - w imieniu swoim i innych kobiet. Można przerwać przerywającemu, mówiąc na przykład coś takiego: "Przepraszam, czy Ania mogłaby skończyć swoją wypowiedź?". Albo gdy widzisz, że twoja koleżanka z pracy nie jest doceniana za swoją pracę - powiedz głośno, że to jej powinno się przypisać sukces, a nie komuś innemu.

Z drugiej strony stereotypy, jakimi pracodawcy posługują się wobec kobiet, na przykład taki, że kobiety są emocjonalne, zawsze miłe i nie podnoszą głosu - możemy paradoksalnie wykorzystać na swoją korzyść.
Osobiście nie uważam, że kobiety powinny zgadzać się na traktowanie wynikające ze stereotypów, żeby iść do przodu... Choć właśnie przypomniałam sobie badanie, z którego wynika, że kobiety, które się uśmiechają podczas pytania o podwyżkę, częściej tę podwyżkę otrzymują. I co teraz? Na pewno nie powinno się wymagać od kobiet, by się uśmiechały, zwłaszcza kiedy rozmawiają o pieniądzach, ale myślę, że gdybym ja była w takiej sytuacji, to po prostu wyszczerzyłabym zęby, by dostać kasę. I potem bym sobie obiecała, że kiedy któregoś dnia jakaś kobieta poprosi mnie o podwyżkę, to nie ulegnę temu stereotypowi.

Seksistowskie miejsce pracy to także takie, gdzie to kobiety są ofiarami różnic płacowych, bo nie ma w tej kwestii transparencji. Jak to zmienić?
Mam obsesję na punkcie danych, bo one pozwalają mi polegać nie tylko na emocjach, gdy chcę udowodnić, że coś jest nieprawdą albo niesprawiedliwością. Co do dysproporcji wynagrodzeń, to utrzymuje się ona z powodu głęboko zakorzenionych nierówności wpisanych w nasz system. I mam na myśli zarówno rażącą dyskryminację, jak i nieuświadomione uprzedzenia.

Jakie?
Na przykład takie, że kobietom nie przystoi rozmawiać o pieniądzach. Dlatego kiedy żądają podczas negocjacji więcej, są często postrzegane jako natrętne czy agresywne i rzadziej dostają podwyżkę. Z kolei dyskryminacją jest to, że z powodu braku przejrzystości w zarobkach, która jest standardem w wielu firmach, kobiety przez długi czas w ogóle nie wiedziały, że mają niższe pensje. Dlatego uważam, że transparentna polityka płacowa jest z korzyścią dla kobiet i jeśli jej brak, to trzeba zacząć pytać, ile zarabiają nasi rówieśnicy obojga płci. Zawsze też przychodźmy na rozmowy o podwyżce ze zbiorem danych i argumentami przemawiającymi za tym, że powinniśmy zarabiać więcej.

Łatwiej rozmawiać o wyrównaniu płac z rówieśnikami niż z osobami ze starszego pokolenia? Nasi szefowie coraz częściej są właśnie w naszym wieku.
Patrzę na to jak na bitwę na wielu frontach. Musimy walczyć o zmiany strukturalne typu równe płace, ale też musimy wiedzieć, jak radzić sobie z presją kulturową, której doświadczamy każdego dnia, zwłaszcza gdy pochodzi od rówieśników na pozycjach władzy. Edukować ich, skoro jeszcze tego nie wiedzą, a teraz od nich wiele zależy.

Jak to zrobić? Jak ich przekonać, by byli po naszej stronie?
Potrzebujemy mężczyzn po naszej stronie i wielu z nich chce pomóc, tylko często nie mają do tego narzędzi albo nie wiedzą, jak to zrobić. Dlatego rozmawiajmy z nimi o swoich problemach, zwracajmy na nich uwagę, zapraszajmy ich do naszych zespołów projektowych, nie ograniczajmy się tylko do kobiecych sojuszy.

A jak zwrócić uwagę seksistom, którzy uprzykrzają nam życie każdego dnia, komentując ubiór, wysyłając po kawę i mówiąc "kotku" podczas zebrania?
Położyć im na biurku listę 16 bardzo prostych zadań mojego autorstwa, które mogą robić codziennie w miejscu pracy, by wspierać kobiety. Są na nich takie rzeczy, jak: przypisz sukces jego autorce, a nie zespołowi; przerwij przerywaczowi, który nie daje dojść koleżance do głosu, a także - jeśli chodzi o szefa: gdy szukasz kogoś do pracy, zaproś na rozmowę tyle samo kobiet co mężczyzn.

W książce "Feminist Fight Club" piszesz o tym, że każda z nas powinna mieć swój klub wsparcia. Zwłaszcza w miejscu pracy. Opowiesz o tym więcej?
Taki Fight club to twój osobisty oddział. To ludzie, którzy cię popierają, doradzają ci i stawiają cię na nogi, jeśli tego potrzebujesz. To twój bezwarunkowy profesjonalny system wsparcia i dziewczęcy gang w jednym. Inspiracją do książki był mój własny fight club, czyli grupa kobiet, z którymi regularnie się widujemy, odkąd właściwie zaczęłam pracować zawodowo, czyli od jakiejś dekady. Spotykamy się co kilka miesięcy, by podzielić się radą, pomocą i regułami gry w naszych zdominowanych przez męską perspektywę miejscach pracy. Napisałam książkę, bo chciałam podzielić się z innymi etosem kobiecej przyjaźni i solidarności oraz zestawem narzędzi potrzebnych do walki z seksizmem. I chcę tu dodać, że jedyna silniejsza rzecz od pewnej siebie kobiety to cała ich armia. Moc naprawdę tkwi w ilości.

Jakimi zasadami powinny kierować się kobiety, jeśli chcą się nawzajem wspierać?
Zawodowy sukces zawdzięczam częściowo kobietom z mojego klubu, które radziły mi, jak prosić o podwyżkę, były oparciem w trudnych momentach i zwyczajnie rozśmieszały mnie, gdy chciało mi się płakać. Dlatego to takie ważne, by znaleźć wspólnotę lub grupę ludzi podobnie myślących, którzy mogą być twoim systemem wsparcia. A jeśli nie masz takiej grupy, to ją stwórz. Spotykajcie się na kawie raz w miesiącu i pytajcie się, jak możecie sobie pomóc. Nauczyłam się, że wszyscy mamy władze, moc do zmieniania rzeczy, wpływania na nie. Ale najwięcej możemy zdziałać w grupie. Nie ma niczego równie silnego jak grupa kobiet, która zawsze stanie za tobą murem. Bo w pracy łatwo jest zwolnić jedną osobę, która sprzeciwia się niesprawiedliwości, ale trudno jest zwolnić armię takich osób.

Może trzeba po prostu postawić na kobiece firmy, kooperatywy jako alternatywę męskiego nietransparentnego korporacyjnego świata?
Myślę, że praca w świecie zarządzanym przez kobiety byłaby całkiem przyjemna, choć umówmy się, to nierzeczywiste. Świat wciąż jest zarządzany przez mężczyzn, ale przecież nie wszyscy są beznadziejni. No i pamiętajmy o tym, że uprzedzenia i stereotypy nie tylko kierują mężczyznami, ale też kobietami. Ideałem jest więc znalezienie właściwych ludzi do pracy, a nie kierowanie się kwestiami płciowymi.

Jessica Bennett, dziennikarka, w 2017 roku objęła pierwsze w historii stanowisko redaktorki ds. równouprawnienia w "New York Times". Jej książka "Feminist Fight Club" została przetłumaczona na 14 języków.

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Styl Życia

Równowaga między pracą a odpoczynkiem i codzienny rachunek sumienia. Sposób na życie według św. Hildegardy

Według programu św. Hildegardy oprócz diety i rachunku sumienia potrzebna jest też równowaga między pracą a snem, między brakiem ruchu a aktywnością fizyczną. Ważny jest codzienny spacer, który poprawia krążenie i uspokaja. (Fot. iStock)
Według programu św. Hildegardy oprócz diety i rachunku sumienia potrzebna jest też równowaga między pracą a snem, między brakiem ruchu a aktywnością fizyczną. Ważny jest codzienny spacer, który poprawia krążenie i uspokaja. (Fot. iStock)
Odpowiednia dieta, równowaga między pracą a odpoczynkiem i codzienny rachunek sumienia – sposób na zdrowe życie? Tak twierdziła wieki temu św. Hildegarda. Jej współcześni naśladowcy mówią, że miała świętą rację.

„Za panowania Henryka IV w Świętym Cesarstwie Rzymskim żyła w Galii Bliższej dziewica słynąca ze swego szlachetnego urodzenia i świętości. Na imię jej było Hildegarda. Jej rodziciele, Hildebert i Mechthylda, choć ludzie możni i ze sprawami światowymi obeznani, mieli na względzie dary należne Stwórcy, oddali przeto córkę w służbę Bogu. Jeszcze w dziecięctwie od spraw ziemskich się odsunęła, odgrodzona od nich przedziwną czystością…” – tymi słowami Gottfryd, mnich z Góry Świętego Dyzyboda, sekretarz Hildegardy, rozpoczął pierwszą księgę dzieła „Żywot świętej Hildegardy”.

Z braku harmonii

Alfreda Walkowska od ponad 25 lat popularyzuje w Polsce wiedzę o osobie i dziele św. Hildegardy. W książce „Powrót do harmonii” opisała podstawowe założenia jej programu. Jak się zaczęła jej przyjaźń ze średniowieczną wizjonerką?

– Mieszkałam wtedy w Niemczech. Po urodzeniu dzieci moje zdrowie zaczęło nieco szwankować – wspomina. – Miałam problemy z kręgosłupem, trzustką, krążeniem. Zaczęłam szukać pomocy medycznej. Tymczasem wybrałam się z moimi małymi dziećmi na pieszą, 30-kilometrową pielgrzymkę, podczas której po raz pierwszy usłyszałam o Hildegardzie. Był to czas mojego dojrzewania duchowego. Mieszkałam przy uniwersytecie i miałam dostęp do biblioteki, więc zaczęłam o niej czytać i sprawdzać na sobie jej metody leczenia. Okazały się tak skuteczne, że mogłam się obyć bez medycyny konwencjonalnej, także przy różnych dolegliwościach moich dzieci.

Grono korzystające z pomocy Hildegardy szybko się powiększało. Przyjaciele Alfredy prosili ją o pomoc w rozwiązywaniu problemów zdrowotnych. – Na początku skupiałam się na dolegliwościach fizycznych, z czasem zaczęłam odkrywać, jak duży wpływ ma na nie obszar duchowy. Poprzez muzykę Hildegardy, jej obrazy i wizje, zaczął docierać do mnie porządek świata.

– Po powrocie do Polski stwierdziła, że brakuje tu specjalistów i literatury na ten temat. Sprowadzała książki, dokształcała się i służyła radą wszystkim, którzy tego potrzebowali. W końcu chętnych zrobiło się tylu, że powstał kłopot z przekazem informacji na temat programu zdrowia św. Hildegardy. Postanowiła, że zajmie się tym profesjonalnie.

Obecnie Alfreda Walkowska prowadzi Polskie Centrum św. Hildegardy w Legnicy, w którym m.in. propaguje naturalny system leczenia, przywracający harmonię ducha i ciała.

Czym jest zdrowie?

„W samym centrum wszechświata umiejscowił Bóg człowieka, jako najważniejsze ze stworzeń. Swoją postawą jest on wprawdzie niewielki, ale siłą swojej duszy potężny. Jego głowa jest zwrócona do góry, a stopy oparte są pewnie na twardym podłożu. Ma on moc wprawiać w ruch tak to, co w dole, jak i to, co w górze. Ze względu na siłę swojego wnętrza jest w stanie zrealizować każde dzieło” – pisze Hildegarda.

Jesteśmy całością – duszą i ciałem. Zdrowie to harmonia obu tych sfer. Hildegarda wyróżnia cztery podstawowe obszary, w których funkcjonuje człowiek: najbliższe otoczenie, kontakt z naturą, wszechświatem i Bogiem. Według niej, zamiar Boży był taki, żeby człowiek żył w zgodzie z każdym z nich, był zdrowy i szczęśliwy. Ale ludzie popełnili grzech pierworodny i doszło do zakłócenia pierwotnego stanu.

Skąd się bierze choroba?

Choć Hildegarda za praprzyczynę choroby uznaje grzech pierworodny, to jednocześnie twierdzi, że możemy powrócić do zdrowia i harmonii. Na nasz stan w 10 procentach wpływa środowisko, w kolejnych 10 – obciążenia genetyczne, a w pozostałych 80 procentach – styl życia. Ten z kolei zależy od diety, czystego sumienia, higieny i proporcji między pracą a odpoczynkiem. Gdy równowaga tych wszystkich obszarów zostaje naruszona, w organizmie gromadzą się soki chorobotwórcze, zmniejsza się viriditas, czyli nasze siły witalne, dochodzi do zaburzenia funkcjonowania w tych czterech podstawowych obszarach. Następnie tracimy harmonię w innym, na który składają się: ziemia, powietrze, woda i ogień. Z nich zbudowany jest cały wszechświat. W konsekwencji dochodzi w nas do zaburzenia równowagi czterech soków ustrojowych: krwi, śluzu, żółci i czarnej żółci.

Jak powrócić do zdrowia?

To proste – należy cały ten proces odwrócić, uporządkować siebie i swoje życie. Musi także pojawić się chęć wyjścia z choroby. Potem zmiana diety, odpowiednie środki lecznicze, post czy określone zabiegi proponowane przez Hildegardę. Następnie chory powinien uporządkować sferę swoich cnót i grzechów, zrównoważyć pracę i odpoczynek. Wtedy powróci harmonia czterech obszarów, zostaną wydalone soki chorobotwórcze, zwiększą się siły żywotne, pojawi się równowaga pomiędzy czterema elementami… I tak choroba opuści ciało i duszę.

Kluczową rolę w procesie zdrowienia odgrywa silna wola. Alfreda Walkowska wierzy, że jeśli chory zacznie się porządkować, Bóg poczuje się zaproszony do jego życia i będzie w nim działać, ale to my jesteśmy odpowiedzialni za swoje zdrowie, za to, jak funkcjonujemy i korzystamy z zasobów Matki Ziemi.

– Hildegarda przeniknęła całe moje życie – przyznaje Alfreda. – W domu stosuję się do jej zaleceń dietetycznych, doświadczam dobroczynności postów i zabiegów. Niedawno moja córka zachorowała na ciężką grypę, miała 40 stopni gorączki. Jak radzi Hildegarda, poiłam ją herbatą malinową i porzeczkową, bo zawierają dużo witaminy C, galgantem z koprem na regulację krążenia i obniżenie temperatury, podawałam korzeń goryszu i robiłam okłady. Po 5 dniach powróciła do szkoły. Dietę hildegardową stosuję też w odżywianiu mojej sparaliżowanej od dziesięciu lat mamy. Podaję jej galgant, napój pietruszkowy, okładam plewami orkiszowymi. Jej stan jest stabilny, nie ma odleżyn.

Dieta Hildegardy

Program dietetyczny niemieckiej wizjonerki, to odżywanie rozumiane jako wzmacnianie viriditas – boskiej, życiodajnej siły. Hildegarda wszystkim bez wyjątków zaleca orkisz, który zawiera mnóstwo pełnowartościowego białka (uwaga: obecnie na rynku jest wiele odmian orkiszu skrzyżowanego z pszenicą, co ułatwia uprawy i podnosi plony, ale pozbawia go właściwości leczniczych).

Ważne miejsce w tej diecie zajmują też kasztany jadalne, koper włoski i różne przyprawy. Jej szczegółowy program dietetyczny uwzględniał subtilitet, czyli subtelności, które sprawiają, że pewne produkty są dobre dla konkretnych osób. Hildegarda brała pod uwagę różne uwarunkowania, które decydują o tym, jak czuje się dana osoba: jej stan zdrowia, płeć, wiek, pracę, porę roku i dolegliwości. Potem podpowiadała, co i w jakich proporcjach stosować. Jej dieta nie wyklucza jednak żadnej grupy pokarmów. Je się wszystko: zboża, warzywa, owoce, nabiał, mięso, ale z pewnymi zastrzeżeniami (warzywa tylko sezonowe, mięso: delikatniejsze dla kobiet, np. ptactwo, cięższe dla mężczyzn).

Hildegarda spisała konkretne wskazówki, co, kiedy i ile należy jeść przy danym schorzeniu. Na wzmocnienie systemu nerwowego i antystresowo zaleca gaszone wino i ciasteczka, które najlepiej przygotować samemu (mąka orkiszowa, masło, gałka muszkatołowa, cynamon i goździki; we właściwych proporcjach). Kto ma kłopoty z krążeniem powinien pić napój pietruszkowy (wino, pietruszka, ocet winny i miód; w odpowiednich proporcjach). Osoby cierpiące na chorobę nowotworową – ograniczyć białko zwierzęce i zadbać o stałą dostawę dobrej jakości orkiszu z białkiem budulcowym. Chorym na wątrobę zaleca spożywanie w dużej ilości kasztanów z miodem. Dobrze robi też post, nazywany przez Hildegardę „operacją bez noża”. To silny środek leczniczy, który oczyszcza i regeneruje organizm, ale są też pewne przeciwwskazania do jego stosowania. Według Hildegardy post wykluczają: choroby psychiczne, ostre infekcje, wyniszczenie organizmu, choroba nowotworowa, gruźlica i ogólnie zły stan zdrowia. Jeśli ktoś musi zrezygnować z postu, może zastąpić go zabiegami – stawianiem baniek, moczeniem stóp, pielęgnacją jamy ustnej, masażami i moksowaniem (rozgrzewaniem różnych punktów ciała).

Program dla ducha

– Ważne jest, co człowiek je i pije, bo to wpływa na jego umysł, duszę i ciało. Trzeba też dbać o higienę i czystość duchową: medytować, modlić się i regularnie robić rachunek sumienia, najlepiej przed snem – inaczej problemy się odkładają, nawarstwiają i dają podłoże do rozwoju choroby – tłumaczy Alfreda. Dlatego równolegle do programu żywieniowego, dobrze jest wprowadzać porządek wewnętrzny.

Hildegarda zestawiła ludzkie grzechy i cnoty. Królową wszystkich cnót nazwała umiar: należy go zachować i w modlitwie, i w pracy, i w wypoczynku. Brak umiaru w jedzeniu powoduje kłopoty z wątrobą, a w następstwie z krążeniem. Wielkie spustoszenie czynią też i inne grzechy. Na przykład tchórzostwo zżera człowieka, a lęk zakleszcza go i hamuje przed życiem, co wymaga wprowadzenia odwagi. Rozpasanie z kolei domaga się dyscypliny i porządku. Pycha, duma i hardość – pokory. Zgorzkniałość, nieżyczliwość i zazdrość – miłości. Rozpacz i desperacja – nadziei. Apatia, gnuśność i letarg – męstwa, energii, a ból istnienia – radości.

– Gdy przyjmuję ludzi w moim gabinecie i porządkuję ich sposób odżywiania, podpowiadam też delikatnie rachunek sumienia i spowiedź – mówi Alfreda Walkowska. – Nie da się oddzielić duszy od ciała.

Program dla ciała

Oprócz diety i rachunku sumienia potrzebna jest też równowaga między pracą a snem, między brakiem ruchu a aktywnością fizyczną. Ważny jest codzienny spacer, który poprawia krążenie i uspokaja.

– Gdy do tych programów dołączymy wszelkie formy ruchowe, obszar cielesny i duchowy zaczną się powoli równoważyć – zapewnia terapeutka. – Będziemy dobrze funkcjonować i pozytywnie oddziaływać na otoczenie. Nasza praca stanie się bardziej wydajna i twórcza, powrócimy do harmonii z naturą, zacznie się dobrze dziać w całym kosmicznym wymiarze naszego świata.

– Codziennie dziękuję za pomoc, jakiej doświadczam od Hildegardy – wyznaje Alfreda. – Ona w prosty sposób pokazuje mi, co robić, żeby być szczęśliwą na tej ziemi. Co nie znaczy, że żyję w pełnej szczęśliwości. Jestem tylko człowiekiem. Spotykają mnie różne choroby, dolegliwości i problemy, ale teraz zupełnie inaczej do nich podchodzę. Robię, co mogę, zawierzam problemy Bogu i żyję dalej.

Życie św. Hildegardy

Urodziła się w 1098 roku w nadreńskim Bermersheim, niedaleko Alzey. Była dzieckiem chorowitym, cierpiała na różne dolegliwości. W wieku ośmiu lat Hildegarda znalazła się w klasztorze. W 1141 roku w jednej z wizji ujrzała potężny ogień i nadzwyczajnie jasne światło, w których objawił jej się Bóg. Usłyszała wówczas słowa: „Zapisz to, co słyszałaś i widziałaś”. Tak powstało pierwsze dzieło Hildegardy – „Scivias” („Poznaj drogi Pana”). Potem pojawiły się kolejne dzieła teologiczne: „Liber vitae meritorum” („Księga zasług życia”) i „Liber divinorum operum” („Księga dzieł Bożych”). A także 70 pieśni, dramat „Ordo Virtutum”, komentarz do reguły benedyktyńskiej, życiorysy świętych oraz dzieła naukowo–medyczne: „Przyrodoznawstwo”, „O przyczynach i leczeniu chorób”.

Warto przeczytać: Alfreda Walkowska, „Powrót do harmonii”, wydanie drugie, wydawnictwo Polskie Centrum św. Hildegardy, 2008.

Alfreda Walkowska – doktor nauk teologicznych; tytuł naukowy otrzymała na podstawie dysertacji o św. Hildegardzie przedstawionej na Papieskim Wydziale Teologicznym we Wrocławiu; twórczyni Polskiego Centrum św. Hildegardy z siedzibą w Legnicy; wydawca, tłumaczka i konsultantka książek o Hildegardzie, znawczyni dzieła św. Hildegardy; inicjatorka i prezes pierwszego polskiego Stowarzyszenia „Centrum św. Hildegardy w Polsce”.

Artykuł archiwalny.