1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Planowanie czasu w pracy

Planowanie czasu w pracy

123rf.com
123rf.com
Zobacz galerię 2 Zdjęcia
Poniedziałek, wtorek i tak do piątku. Godziny, dni, lata wypełniasz pracą. Masz w sobie moc, żeby uczynić ją efektywną, przyjemną, przynoszącą satysfakcję. Zadbaj o każdy dzień pracy, dzięki sztuce planowania i koncentracji. Pomogą ci proste wskazówki.

„By posuwać się naprzód, najpierw trzeba wyruszyć. By zaś wyruszyć, trzeba podzielić złożone, przytłaczające zadania na małe, możliwe do wykonania kroki, po czym zacząć od pierwszego” - napisał Mark Twain, słynny amerykański pisarz.

Organizacja krok po kroku

A zatem do dzieła. Zaplanuj dzień poprzedniego wieczora. Ten zwyczaj jest jednym z najpotężniejszych narzędzi ludzi sukcesu. Zrób listę zadań do wykonania. Harmonogram ułóż tak, żeby na pierwszych pozycjach znajdowało się to, co najważniejsze. Po czym wybierz to, którym zajmiesz się pierwszej kolejności. Niech to będzie największa i najbrzydsza „żaba”, a ty ją zjedz. Czyli weź się od razu za to, co najtrudniejsze i najmniej przyjemne, wówczas reszta dnia będzie łatwiejsza, a ty efektywniejsza, bo nabierzesz rozpędu. To skuteczna strategia. Odwlekanie polega na nadziei, że żaba sama sobie pójdzie albo zamieni się w księcia. Tak jednak nigdy się nie dzieje. Następnie zaplanuj pozostałe czynności dnia. Jeśli masz do wykonania pięć telefonów, ustal ich kolejność. Zapisz nazwiska i numery telefonów osób, do których masz zadzwonić. To, co wymaga większego nakładu pracy, wykonaj wcześniej, kiedy nie jesteś jeszcze zmęczona. Pomyśl też o ok. 30-minutowych przerwach mniej więcej co trzy godziny. Po powrocie do biurka znowu rozpoczynaj od tego, co najtrudniejsze. Po sporządzeniu listy poświęć kilka minut na wyobrażenie sobie, jak dokładnie chciałabyś, żeby jutrzejszy dzień wyglądał. Jack Canfield, amerykański trener sukcesu, autor bestsellerów, twierdzi, że dzięki temu zabiegowi twoja podświadomość przez całą noc będzie obmyślać twórcze sposoby rozwiązania każdego problemu. Stworzenie wieczorem listy zadań na kolejny dzień umożliwi ci szybki start już od pierwszych chwil po wstaniu z łóżka. Zanim minie południe, w realizacji zadań na dany dzień znacznie wyprzedzisz tych, którzy przynajmniej pierwsze pół godziny dnia tracą na planowanie i przygotowywania się do dnia pracy. Ty w tym czasie wyobraź sobie siebie, jak uśmiechnięta, lekko stąpająca, odprężona i z poczuciem spełnionych obowiązków wychodzisz z pracy. Pełna energii, którą możesz wydatkować na kolejne zadania dnia. Zobacz też siebie, jak odpoczywasz. Nie tylko pomyśl o tym, ale też poczuj. Skup się jedynie na pozytywach. Wizytę u dentysty czy wywiadówkę w szkole u krnąbrnego nastoletniego syna pomiń. Jeśli planujesz awans czy podwyżkę, na początku każdego dnia pracy wyobraź sobie szefa, który ci tego gratuluje. To dwie skuteczne techniki motywacyjne. Sprawdź, która najlepiej na ciebie działa. Następnie zrób kilka głębokich oddechów i zabierz się do pracy. Bo „to, co myślimy, co wiemy lub w co wierzymy, ostatecznie nie ma większego znaczenia. Liczy się jedynie to, co robimy”, jak twierdzi John Ruskin, angielski pisarz i krytyk sztuki.

Koncentracja na zadaniu

Dwie przerwy w ciągu dnia potraktuj jako nagrody. Odkładaj je do chwili, kiedy kolejne zaplanowane poprzedniego wieczoru zadania będą wykonane. Zadbaj o to, żebyś przynajmniej raz w ciągu dnia opuściła budynek i zaczerpnęła świeżego powietrza. Jeśli to niemożliwe, zrób ćwiczenie oddechowe, żeby dotlenić mózg. Posiłki jedz tylko w czasie przerw. Na ten czas zostaw też pogaduszki z koleżankami. Gdy pracujecie, rozmawiajcie konkretnie o sprawach tylko zawodowych. Chodzi bowiem o koncentrację. Według Johna C. Maxwella, autora książki „Talent nie wystarczy” skupienie na wykonywanym zadaniu niesie w sobie potężną moc. Powiększymy zasoby energii, jeśli będziemy żyć w teraźniejszości. Żeby to osiągnąć, trzeba przestać tkwić w przeszłości, zastanawiając się bezustannie dlaczego postąpiłam tak czy inaczej i z jakiego powodu szefowa była we wtorek nadąsana. W ten sposób wpędzamy się w nieuzasadnione poczucie winy, pozbawiając się sił na tu i teraz. Podczas pracy również nie należy wybiegać w przyszłość, roztaczając wizje wydarzeń, które nie nadeszły. W ten sposób tak naprawdę karmimy lęk przed sukcesem, odrywając się od bieżących możliwości na jego osiągnięcie. Moc koncentracji można osiągnąć, jasno wyznaczając sobie cel i drogę do niego prowadzącą. Dlatego dobrze, żebyś miała świadomość kierunku, w którym chcesz rozwijać karierę zawodową. To może być stanowisko lub wymarzona firma, w której chciałabyś pracować za jakiś czas. Potem wyznacz sobie cele pośrednie, czyli etapy, które pokonasz, żeby zrealizować swój plan. Dlatego zaplanuj sobie szczeble kariery. Kiedy będziesz mieć jasność kierunku, w którym zmierzasz, obecna praca stanie się dla ciebie ważna. A wtedy staniesz się człowiekiem celowym, czyli skoncentrowanym. Każde twoje działanie będzie się liczyło, znajdziesz w sobie więcej sił na jego wykonanie. Stanisz się bardziej efektywna. Jak? Wystarczy, że wykonując pracę, będziesz się zajmowała tylko jedną czynnością naraz. Skup się wyłącznie na tym, co masz przed sobą. Fakt, koncentracja wymaga wysiłku, ale rezultaty są znaczące. Ostatnią godzinę pracy poświęć na kończenie zadań, tak aby nic nie zostało na jutro. Niedomykanie spraw ograbia z cennych jednostek uwagi. I zrób porządek na biurku. Laurence J. Peter, amerykański nauczyciel i pisarz, zastanawiał się „Jeśli zaśmiecone biurko jest obrazem zaśmieconego umysłu, to co obrazuje uprzątnięte biurko?”.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Jak być człowiekiem w pracy?

Istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. (Fot. iStock)
Istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 2 Zdjęcia
Dla wielu z nas praca staje się drugim domem. Często z konieczności, a czasem z wyboru. Tu zaspokajamy swoją potrzebę samorealizacji, przynależności, tu nawiązujemy przyjaźnie. Ale nierzadko tracimy też zdrowie, poczucie godności, wiarę w siebie. I to nie przez nadmiar obowiązków, tylko przez toksyczne relacje. Ale czy to znaczy, że w miejscu pracy wszyscy powinni się przyjaźnić? No cóż, to tak też nie działa.

Międzynarodowa korporacja: Kasia, absolwentka SGH, biegła znajomość trzech języków, a od półtora roku, czyli od kiedy tu pracuje, także „zdefiniowanej kultury pracy”, która w praktyce polega na tym, że należy przychodzić do biura punkt dziewiąta, a wychodzić zawsze po szefie, czyli czasem przed północą. Że nie wolno krytykować decyzji przełożonych, wolno natomiast, a nawet należy „zgłaszać wszelkie przejawy działania na szkodę firmy”. Efekt? Nikt nikomu nie ufa, kwitnie lizusostwo i donosicielstwo. Kasia: – Pracuję tu tylko dlatego, że mam bardzo dobrą pensję i niezły pakiet socjalny. Ale już wiem, że długo tu nie wytrzymam.

Znana agencja reklamowa: Mira, copywriterka po romanistyce, której nie ukończyła, bo kiedy zaczęła pracować jeszcze na studiach, zorientowała się, że bardziej niż dyplom liczy się tu kreatywność. Formalnie Mira ma szefa, ale tak naprawdę traktuje go jak kolegę, są na ty, bywają na wspólnych imprezach. W pracy, która bardziej przypomina dom, nie obowiązuje żadna hierarchia. Mira: – Dzień zaczyna się od kawki, herbatki, od „co tam z psem lub kotem?”, bo większość z nas nie ma dzieci. Czasem zapominam, że jestem w firmie. No a czas leci, terminy gonią i wtedy jest płacz i zgrzytanie zębów. Parę razy o mały włos nie zawaliliśmy projektu. W takich sytuacjach marzy mi się pruski dryl. To był żart, oczywiście.

Zarządzanie konfliktem

Paweł Gniazdowski, doświadczony menedżer, coach kariery i biznesu, szef firmy LHH DBM Polska, uważa, że głównym grzechem w budowaniu relacji w pracy jest popadanie w skrajności między autorytaryzmem, kiedy ludzie drżą ze strachu przed szefem, a zbyt towarzyską atmosferą, poklepywaniem się po plecach, kiedy wszyscy toczą miłe pogawędki i zapominają o robocie. Co nie znaczy, że w pierwszym wariancie ludzie są wrogami, a w drugim się przyjaźnią. Czasem ci pierwsi ratują się wzajemnym wsparciem, a ci drudzy zawiązują intrygi.

– Powiem wprost: relacje w firmie nie są celem same w sobie, celem firmy jest rozwój, dla jednych zwany zyskiem, dla innych dostarczaniem wartości itd. Ale ostatnio wiele różnych badań pokazuje, że istnieje duża korelacja między tym, co się nazywa zaangażowaniem ludzi, a wynikami firmy. Z kolei zaangażowanie zależy w dużej mierze od stosunków w pracy. Pomijając firmy typu pruska armia, gdzie ludzi przymusza się do zaangażowania, co sprawdza się tylko na krótką metę, w dłuższej perspektywie zaangażowanie buduje się na dobrych relacjach.

Paweł Gniazdowski stworzył bardzo ciekawą klasyfikację firm właśnie pod względem panujących tam stosunków. Tym ciekawszą, że powstałą na podstawie jego pracy z wieloma firmami, przede wszystkim w trudnych momentach ich rozwoju, kiedy to ujawnia się prawdziwe oblicze wewnętrznych stosunków. Naliczył pięć typów relacji.

Pierwszy – plemienny – bardziej niż do ustalonej w przepisach hierarchii odwołuje się do personalnych powiązań, czyli do tego, kto z kim trzyma.

– To struktura pojawiająca się w organizacjach politycznych czy niektórych firmach postpaństwowych, którymi rządzą koterie, frakcje, grupy znajomych, ludzie Władka i Tadka – wyjaśnia autor klasyfikacji. – Z jednej strony jest zarząd, szef, a z drugiej – owe grupy, które ze sobą mediują, jedna przeciw drugiej. Ich relacje są transakcyjne, służą osiągnięciu pewnych celów, na ogół wewnętrznych. Dużo jest w tych firmach zajmowania się sobą, grzęźnięcia w wewnętrznych konfliktach.

Charakterystyczną cechą tych relacji jest ostentacyjna dosadność języka. W myśl zasady, że niecenzuralne słowa budują bliskość, skracają dystans.

– To system wbrew pozorom wcale niepozbawiony skuteczności. Na krótką metę można za jego pomocą dużo zdziałać, bo jak jest akcja i trzeba zdobyć jakąś pozycję, to się wysyła siły specjalne, wyszkolone, twarde, z poczuciem plemiennej przynależności, a one potrafią wygrać niejedną bitwę. Problem w tym, że w firmach trzeba wygrać większą wojnę – o klienta, a ten cel osiągają armie profesjonalistów, z którymi trzeba umieć współpracować.

W kulturze plemiennej jest dużo podejrzliwości. Członek jednego plemienia  rozmawia z szefem, a członek drugiego myśli: „Co on kombinuje?”.

Plemiona konkurują ze sobą o władzę, o wpływy. Niektórzy szefowie świadomie wspierają międzyplemienne animozje, co w literaturze fachowej nazywa się zarządzaniem konfliktem. Ludzie w końcu nie wytrzymują ciągłej presji, odchodzą, często z całym zespołem.

Określone zasady

Drugi typ stosunków w firmach przypomina uporządkowane polis, czyli miasto zbudowane na ściśle określonych zasadach.

Tu, podobnie jak w kulturze plemiennej, relacje skierowane są w dużej mierze do wewnątrz. Ale podczas gdy tam nie ma zasad, a nawet jak są, to ich się nie przestrzega, tu te zasady istnieją w nadmiarze, w formie nowoczesnych standardów, procedur, przepisów, feedbacków, okresowych rozmów, w czasie których ludzie mają okazję do wygadania się. Są regulaminy, kodeksy etyczne, jest dużo papierów, regulacji.

– Firmy tego typu chętnie odwołują się do konceptu klienta wewnętrznego. Taki koncept polega na tym, żeby pracownik traktował dział czy kolegę, dla którego coś robi, jak klienta – mówi Paweł Gniazdowski. – Zachwyt nad teorią klienta wewnętrznego, powstałą 30 lat temu, jest wciąż dość powszechny. Ale ta idea ma wiele pułapek. Klient wewnętrzny jest w naturalny sposób silniejszy niż klient zewnętrzny, może bardziej zaszkodzić koledze, na przykład donieść na niego szefowi. To powoduje, jak powiedział mi pracownik pewnej korporacji, że większość czasu w firmach opartych na tego typu relacjach zajmuje ludziom rozwiązywanie problemów, które sami generują.

Pozytywem natomiast jest to, że relacje w firmie są ożywione. Ale z drugiej strony – ustalanie standardów relacyjnych powoduje pewną sztuczność, znaną szerzej pod hasłem poprawności politycznej. Korporacyjna poprawność polityczna oznacza, że nazywa się pewne rzeczy w taki sposób, żeby ich nie nazwać. Przy okazji skądinąd słusznej tendencji, żeby eliminować dosadny nieparlamentarny język, zatraca się szczerość.

Trzeci typ zawodowych relacji to feudalizm z przyrodzoną temu systemowi hierarchią opartą na nierówności.

Ale w tym określeniu, jak zastrzega jego autor, miłośnik średniowiecza, nie kryje się negatywna ocena. Raczej podkreślenie systematyzującej i regulującej funkcji takich relacji. System feudalny w firmie oznacza, że istnieje hierarchia wynikająca na przykład z tego, że ktoś jest właścicielem i z natury rzeczy jego prawa są większe. Tu każdy zna swoje miejsce, drogę rozwoju. Systemy hierarchiczne, żeby się umocnić, lubują się w ceremoniałach, rytuałach, kompletnie natomiast ignorują znaczenie wewnętrznej komunikacji. Rodzi się więc komunikacja podziemna. Pracownicy wymieniają swoje opinie na forach internetowych, kwitną relacje prywatne, romanse, ludzie się zaprzyjaźniają, rekompensując sobie w ten sposób brak oficjalnej komunikacji. Ale przy okazji wpadają w drugą skrajność – mniej zajmują się pracą, a bardziej tym, jak i z kim zawrzeć koalicję, co zbliża ten system do plemiennego.

– System feudalny ma się wyjątkowo dobrze na przykład w urzędach, gdzie dużo energii wkłada się w to, żeby trwać. Czasem przybiera zakamuflowaną formę, że niby nie jesteśmy feudalni. W pewnym urzędzie szef na wstępie zaznaczył: „Mówcie mi dyrektorze Kazik”. Więc wszyscy są na ty. Jednakowoż gdy na warsztatach pracownicy mieli ocenić priorytetowe sprawy do załatwienia, okazało się, że na ogół wybierali jako najważniejsze te, które wypływały z gabinetu szefa, nawet jeśli były mało ważne. W systemach feudalnych ludzie zabiegają o awanse, tytuły, wizytówki z odpowiednią adnotacją.

Między swawolą a kontrolą

Czwarta formuła relacji – hipisowska – jest ostentacyjnie zdeformalizowana, co zdradza już na pierwszy rzut oka dress code, a raczej jego brak.

Ten system ceni swobodę indywidualnej ekspresji, luźny sposób bycia, spontaniczne formy komunikacji. Bywa, że firmy – na ogół z branży informatycznej, reklamowej – mieszczą się w domach z ogrodami, a jeśli już w biurowcach, to są wyposażone w pokoje relaksu, gdzie ludzie mogą w każdej chwili odpocząć.

– Taka organizacja pracy wpływa pozytywnie na budowanie relacji, które stają się naturalne, bezpośrednie, spontaniczne – ocenia szef LHH DBM. – Ale zauważono, że ten kij ma dwa końce, może być też pożywką dla egoizmu. Ponieważ w takiej formule jest mało miejsca na oceny, zwłaszcza negatywne, ludzie zaczynają czuć się za dobrze, mieć o sobie za duże mniemanie. Zaczynają gwiazdorzyć, co psuje atmosferę. Patrzą, czy im wygodnie, troszczą się głównie o siebie. Albo odchodzą, zakładając swój biznes. Takie firmy mają tę zaletę, że są innowacyjne, no a innowacja ma to do siebie, że nienawidzi ograniczeń.

Piąta forma relacji, wcześniej niespotykana, przypomina salon gier.

– Charakteryzuje centra usług wspólnych, outsourcingowych, czyli świadczących pracę dla innych firm – wyjaśnia Paweł Gniazdowski. – Są to wszelkiego typu call center, firmy obrachunkowe, HR, w których zatrudnia się setki młodych ludzi. Skupiska takich firm mieszczą się w Krakowie, Wrocławiu czy Łodzi. Tak na marginesie, to aktualnie nasz przemysł narodowy. Jesteśmy drugą w Europie (po Londynie) i trzecią na świecie (po Indiach) potęgą w zakresie outsourcingu. Organizacje tego typu działają na niskiej marży, są efektywne, na pierwszym miejscu stawiają wykorzystanie czasu, a więc tempo pracy. System rejestruje pracę od momentu odpalenia komputera do jego zamknięcia. Pracownik pozostaje sam z indywidualnym zadaniem do wykonania. Takie firmy nazywa się fabrykami XXI wieku. Są zautomatyzowane, pracujących w nich ludzi poddaje się nieustannej kontroli, a wszystko w celu zwiększenia efektywności. Zmorą tych firm jest rotacja, ludzie odchodzą dla wyższej o 100 zł pensji. Odchodzą, bo nic ich z firmą nie wiąże. Atmosfera wcale nie jest zła, nie ma konfliktów, ale nie ma też żadnych relacji, bo nie miały szansy się narodzić. Potrzebę kontaktu młodzi ludzie zaspokajają wieczorem w pubach. Wystarczy przejść się ulicą Piotrkowską w Łodzi, żeby to zaobserwować – młodzi ludzie mówiący po angielsku odreagowują przy piwie odhumanizowaną pracę.

Dobre relacje w pracy są potrzebne i ludziom, i pracy. Co do tego nikt nie ma wątpliwości, podkreślali to klasycy zarządzania, między innymi Ken Blanchard, który umieszczał je w jednym szeregu z kompetencjami, wiarygodnością i niezawodnością jako elementami budującymi autorytet. Gallup w swoim badaniu zaangażowania pracowników pytał, wydawałoby się mało merytorycznie: „Czy masz bliskiego przyjaciela w pracy? Czy szef lub ktoś w firmie troszczy się o ciebie jako o osobę?”. Ale według niego to pytania uzasadnione biznesowo. Bo dobre relacje to połowa sukcesu.

Sobą być i więcej nic

Jak je budować? Paweł Gniazdowski zwraca uwagę na trzy czynniki. Dużo do zrobienia ma przede wszystkim szef, wiadomo, przykład idzie z góry. Jeśli szef jest neurotycznym, wybuchowym, mało empatycznym człowiekiem, który tworzy sztuczne bariery, nadmierne hierarchie, to na pewno dobrych relacji nie zbuduje. Jeśli będzie intrygował, knuł, spiskował, to takie praktyki prędzej czy później rozplenią się po firmie niezależnie od liczby przeprowadzonych szkoleń.

– Zarówno z badań, jak i z moich doświadczeń wynika, że ludzie idą za przykładem, który mają na co dzień. Na temat bycia liderem napisano setki książek, stworzono kilkaset teorii przywództwa. Praktyka jest dużo prostsza niż wszystkie te teorie. Szef powinien wyznaczać standardy, być zintegrowanym wewnętrznie, uczciwym, sprawiedliwym człowiekiem, a wtedy ludzie za nim pójdą. Era szefów gwiazd, którzy skupiają się na sobie i rozstawiają ludzi po kątach, już minęła.

Drugi czynnik budujący dobre relacje to… zorientowanie na klienta. Czyli w branży biznesowej na grupę odbiorców, w konsumenckiej – na liderów opinii. Na pierwszy rzut oka ten czynnik wydaje się co najmniej dziwny w budowaniu relacji, co ma bowiem piernik do wiatraka? Otóż okazuje się, że ma.

– W większych organizacjach dużo energii kieruje się na wewnętrzne problemy – zauważa Paweł Gniazdowski.– Natomiast filozofia, że to klient jest najważniejszy, załatwia w pewnym sensie sprawę relacji, bo – mówiąc w dużym uproszczeniu – uwaga pracowników kieruje się na zewnątrz. Ludzie nie mają czasu, żeby intrygować, oczywiście, dochodzi do sporów, to normalne, ale klient wszystko weryfikuje, nie wystawia indywidualnych cenzurek, natomiast wystawia ocenę firmie jako całości.

Trzecim czynnikiem wpływającym na dobre relacje jest dobrze skonstruowana misja firmy.

– W wielu firmach zawiesza się ją na ścianach, ale niewiele z tego wynika. Bo najważniejsze jest to, aby misja była sformułowana w miarę prosto. W mojej firmie brzmi ona: pomagamy ludziom znaleźć pracę. Jeżeli pracowników rozlicza się z misji, pyta, co zrobiłeś, żeby ten cel osiągnąć, to zajmują się pracą, a nie konfliktami.

Dbałość o dobre relacje przyjmuje czasem karykaturalną formę. W jednej z korporacji rozsyłano pracownikom drogą mejlową życzenia urodzinowe podpisane przez szefa. Spotykało się to z miłą reakcją do momentu, aż ktoś odkrył, że robi to za szefa program komputerowy. W innej firmie organizowano regularnie imprezy integracyjne dla pracowników wyjeżdżających nieustannie w delegacje, co budziło powszechną wściekłość, bo ludzi znów zmuszano do wyjazdów. Gdzieś ktoś wpadł na pomysł integrowania pracowników w jednej z najdroższych restauracji, mimo że przekaz szefów od dawna był taki, że firma jest w kryzysie.

Psycholog Jarosław Przybylski: – Budowanie relacji w firmie nie może być celem wyabstrahowanym z kontekstu, w jakim działa firma, i oderwanym od tego, jacy są jego pracownicy. Taki Kowalski na przykład, który ceni poczucie bezpieczeństwa, przynależności, będzie chciał zaprzyjaźniać się z kolegami, ale już Nowak, indywidualista, nieprzepadający za brataniem się przy każdej okazji, będzie jak ognia unikał wszelkich imprez. I trzeba to uszanować, dać prawo ludziom do bycia sobą.

BARIERY DO USUNIĘCIA

  • Pierwsza: wielopoziomowy, pionowy schemat organizacyjny. Im więcej poziomów, tym więcej zakłóceń w relacjach i komunikacji. Uważa się, że jeżeli informację przekazują więcej niż trzy osoby, to zostanie ona zniekształcona. Dlatego warto spłaszczać struktury organizacyjne firmy.
  • Druga: bariery przestrzenne. Zespół powinien mieć do swojej dyspozycji miejsce do wymiany doświadczeń.
  • Trzecia: brak spotkań. Jeżeli nie organizuje się zebrań, nie przekazuje informacji, to szybko rodzi się podziemna komunikacja i plotka.
  • Czwarta: brak procedur dotyczących przepływu informacji. Prowadzi to do powielania czynności albo ich zaniechania.
  • I piąta bariera: zamknięte drzwi szefów. Otworzyć je dla pracowników (w określonych porach) to niewielki wysiłek, a duży zysk.

  1. Psychologia

Jak rozwiązywać konflikty w pracy w duchu wzajemnego zrozumienia?

Odmienności pomiędzy pracownikami prowadzą nieraz do napięć i nieporozumień. (Fot. iStock)
Odmienności pomiędzy pracownikami prowadzą nieraz do napięć i nieporozumień. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęcie
Zespoły są zwykle silne i motywujące, ale w pracy różnie bywa. Choć łączy nas wspólny cel, to każdy inaczej wyobraża sobie do niego drogę. Te odmienności prowadzą nieraz do napięć i nieporozumień między współpracownikami. Trenerka komunikacji empatycznej Ewa Orłowska radzi, jak je rozwiązywać w duchu wzajemnego zrozumienia.

Granice empatii

Nasz zespół to same kobiety. Mamy dużo pracy, ale jesteśmy doskonale zorganizowane, więc w zasadzie wszystko układa się dobrze. Problemem jest to, że jedna z koleżanek od dłuższego czasu ma poważne kłopoty w domu. Ze szczegółami i dużo opowiada o kłótniach z mężem, który ją zdradza, nieporozumieniach z dziećmi, spłatach kredytu itp. Zabiera nam to sporo czasu i energii. Sytuacja życiowa koleżanki jest trudna, naprawdę jej współczuję, zresztą wszystkie czujemy podobnie, ale to trwa już tak długo, że, szczerze mówiąc, jestem tym zmęczona. Jak jej powiedzieć, by mniej angażowała nas w swoje życie prywatne, a jednocześnie nie urazić? Emilia, 42 lata

Ewa Orłowska: Rozumiem, że koleżanki czują empatię i chęć pomocy wobec tej z nich, która właśnie się rozwodzi. W takich sytuacjach na początku słuchamy, dopytujemy, pocieszamy. Ale z czasem, jeśli nie możemy realnie pomóc, zaczynamy się wypalać, bo takie rozmowy zabierają energię i mnóstwo czasu. Zaczynamy unikać takiej osoby, a czasem z nadmiaru negatywnych emocji coś nieprzyjemnego jej powiemy albo nawet obgadamy ją na boku. To rodzi konflikt wewnętrzny, a stąd tylko krok do kryzysu w grupie. W tej sytuacji warto się zastanowić, co można zrobić, żeby jednocześnie nie ucierpiała ani relacja z koleżanką, ani praca.

Radziłabym pani najpierw rozeznać się w tym wewnętrznym konflikcie. Zapytać samą siebie: co mnie skłania do tego, żeby słuchać koleżanki, a co mnie już w jej zachowaniu złości? Po uświadomieniu sobie tych dwóch faktów dobrze jest zainicjować rozmowę z koleżanką, w której najpierw pokaże jej pani, że poruszają ją jej opowieści i odzwierciedli jej uczucia. To da koleżance poczucie, że nie jest sama ze swoim problemem, bo ktoś widzi i słyszy, co się u niej dzieje, a to przynosi zwykle ogromną ulgę. Potem może pani zapytać, czy można jej w jakiś sposób pomóc, lub samej złożyć jakąś propozycję – wspólnego wyjścia do kawiarni czy na wystawę albo nawet (jeśli to będzie możliwe dla was obu) wyjazdu na weekend do SPA. Istotne jest, żeby ukazać, że pani intencją jest zadbanie zarówno o koleżankę, jak i o siebie, bo przecież nadal razem pracujecie, a w pracy chodzi w dużej mierze o efektywność całego zespołu. Teraz może pani przedstawić propozycję realizacji w praktyce tego, o czym pani powiedziała. Na przykład umawiamy się, że rano przez kwadrans pijemy herbatę i rozmawiamy o swoich problemach, a potem do lunchu pracujemy. Przy czym co drugi dzień przy herbacie opowiadamy sobie, co dobrego nam się przydarzyło. Bo ważne jest, na co kierujemy uwagę. Nie chodzi o to, żeby zaprzeczać, że komuś jest trudno, tylko zauważyć, że równocześnie istnieją pozytywne aspekty życia.

Dialog z koleżanką może pani zacząć w następujący sposób: „Kasiu, chciałabym z tobą przez chwilę porozmawiać. Zauważyłam, że rozmowy o twoich problemach z mężem mocno mnie angażują. W związku z twoimi sprawami przeżywam wiele emocji – od rozczulenia do złości. Czasem trudno mi potem wrócić do pracy i skupić się na tym, co mamy do zrobienia, a to dla mnie szalenie ważne. Mam taki pomysł – chciałabym, abyśmy miały czas na dzielenie się tym, co dla nas istotne (szczególnie gdy któraś ma trudny moment w życiu), ale też zależy mi na zadabaniu o spokój i energię do pracy. Powiedz mi, jak ci się podoba taka propozycja: robimy sobie przerwę na rozmowę np. przy kawie rano, a później skupiamy się na pracy? Jak myślisz? Równocześnie chcę ci powiedzieć, że chętnie spotkam się z tobą po południu czy w weekend, gdybyś miała na to ochotę. Kontakt z tobą jest dla mnie ważny i chciałabym go pielęgnować. Co ty na to? Masz ochotę?”.

Pozytywny przekaz

Pracuję w agencji mediowej. Nasz zespół często realizuje dwa lub trzy projekty równocześnie. Ważna jest dla nas organizacja pracy, terminowość i elastyczność. Na szczęście jesteśmy zgranym i zdyscyplinowanym zespołem... Poza jednym z grafików, który jest doskonałym specjalistą, ale odkłada wszystko na ostatnią chwilę. Zaczyna pracować dopiero, kiedy zbliżają się terminy zamknięcia projektów, i dziwi się, dlaczego panikujemy, skoro jest jeszcze tyle czasu. Mówiliśmy mu, że tak nie może być, bo jest ważnym ogniwem w łańcuchu i przez niego inni muszą potem siedzieć wieczorami, ale to nic nie zmienia. Już kilka razy tuż przed oddaniem projektu było bardzo stresująco. Zależy nam, żeby go mieć w zespole, bo generalnie dobrze nam się pracuje. W jaki sposób możemy go przekonać, żeby zmienił swoje postępowanie? Zuzanna, 34 lata.

E.O.: Rozmowę z grafikiem najlepiej przeprowadzić po zakończeniu zadania, kiedy wszyscy mają w pamięci fakty, na które mogą się łatwo powołać. Zaczynamy od tego, co daje nam radość i satysfakcję – może każdy z zespołu będzie chciał powiedzieć o tym, z czego szczególnie jest zadowolony. Możemy też zwrócić się tylko do kolegi grafika w rozmowie jeden na jeden, zaczynając od tego, co mnie jako menedżerowi czy koleżance spodobało się w jego projekcie. „Hej, Jacek, ale dałeś czadu z tym projektem – podobał mi się ten twój plakat, kolory piękne, no i oryginalność! Nie wiedziałam, że tak szybko coś tak fajnego może powstać. Gratuluję! A ty z czego jesteś zadowolony?”. Po takim początku możemy się wspólnie ucieszyć się z tego, uśmiechnąć i odprężyć.

Teraz przechodzimy do drugiej części. Ważne jest, żeby nie podważać pierwszej, dlatego nie wypowiadajmy od razu słowa „ale”, tylko zaakcentujmy współistnienie perspektyw, mówiąc „i” czy „w tym samym czasie”. Zgodnie z podejściem Porozumienia bez Przemocy można to zrobić w następujący sposób: „Skoro o tym rozmawiamy, to chcę ci powiedzieć jeszcze coś ważnego o mnie. W tym projekcie i w poprzednim oddałeś swoją część na 24 godziny przed terminem, a umawialiśmy się, że będzie to dwa dni wcześniej. To mnie stresuje, bo nie mam pewności, że dotrzymamy terminu i oddamy projekt najlepszej jakości, a w stresie gorzej pracuję. Nie umiem i nie chcę pracować do późna w nocy, potrzebuję wszystko spokojnie przemyśleć i poanalizować. Ponieważ nie jestem pewna, czy udało mi się jasno ująć w słowa, co dla mnie najważniejsze, proszę cię, powiedz mi, co usłyszałeś? Twój odbiór jest dla mnie ważny”.

Po tej części rozmowy lepiej nie spieszyć się z ustaleniami na przyszłość. Na nie przychodzi czas, gdy już wiemy, że wzajemnie się zrozumieliśmy i że druga osoba bierze nas pod uwagę. To ważne, ponieważ – jak dowodzą badania nad mózgiem – dopiero wzajemne dostrzeganie się rodzi gotowość do współpracy. Warto koledze dać przestrzeń, żeby powiedział, co mu się wydaje ważne. Potem można zaproponować dalsze ustalenia. „Proszę cię, pomyślmy wspólnie, co możemy zrobić, żeby każdy czuł się dobrze i na luzie, nawet ci, którzy nie pracują tak szybko jak ty i nie są odporni na stres. Czy możemy to zrobić jutro po lunchu?”. Warto też zaznaczyć: „Cenię sobie nasze dobre relacje w zespole, flow i uśmiech. Dlatego powiedz mi, czy, słysząc to, co powiedziałam, możesz  starać się trzymać zasady dwóch dni. Ważna jest dla mnie wymiana opinii i jakość finalnego produktu, a wtedy mamy na to czas”.

Na koniec możecie porozmawiać, jak wdrożyć wspólne rozwiązania, i umówić się na rozmowę o tym, czy udało się to zrobić.

Podstawy dobrych relacji

Najlepiej budować zespół na tym, co cieszy i krzepi, a nie na tym, co dzieli. Dlatego:
  • Zacznij od uznania dla siebie. Gdy coś ci się uda, zauważ to i powiedz sobie: „Dobra robota!”. Jeśli będziesz tak robić regularnie, twoje zadowolenie z pracy będzie mniej zależało od uznania innych ludzi, szefów czy nagród. Poczujesz się wewnętrznie silny i bardziej wolny. To zredukuje twoją reaktywność, czyli wrażliwość na opinie innych, będziesz bardziej chętny do kontaktów z ludźmi. Relacje w zespole staną się bardziej świadome, ponieważ wszyscy będą czerpali z tej części mózgu, w której mamy dostęp do świadomego decydowania, do swoich wartości i do wiedzy, jakie konsekwencje mogą przynieść nasze słowa.
  • Dziel się z ludźmi tym, co w nich lubisz i doceniasz, równocześnie wskazując na to, jakie twoje potrzeby to zaspokaja, zamiast komunikować, co ci w innych nie pasuje – to podstawa Porozumienia bez Przemocy. Przecież każdy z nas chce być zauważony, chce, żeby było jasne, że jest wartościowy w zespole.
  • Zawsze otwarcie mów o swoich potrzebach – potrzeby są uniwersalne, dlatego słysząc o twoich, rozmówca może uświadomić sobie także własne, a to stanie się waszym wspólnym polem do porozumienia.
  • Pamiętaj, że wszyscy jesteśmy wrażliwi na innych, dużo odczytujemy z mowy ciała, a intencje przekazywane są poza słowami. Chodzi o to, żeby otworzyć się na całość sytuacji.
Ewa Orłowska, trenerka Porozumienia bez Przemocy, nauczycielka mindfulness dla dorosłych, młodzieży i dzieci.

  1. Zdrowie

Menu dla mózgu. Co jeść w pracy, by być zdrowym i efektywnym?

To, co jemy, wpływa na kondycję fizyczną i psychiczną. Jeśli nie dostarczamy swojemu mózgowi dobrego paliwa, pozbawiamy go energii, potrzebnej nie tylko do myślenia, ale i kontroli emocji. (Fot. iStock)
To, co jemy, wpływa na kondycję fizyczną i psychiczną. Jeśli nie dostarczamy swojemu mózgowi dobrego paliwa, pozbawiamy go energii, potrzebnej nie tylko do myślenia, ale i kontroli emocji. (Fot. iStock)
Zobacz galerię 1 Zdjęcie
Nikogo nie dziwi, że urządzenia nie pracują bez zasilania, ale od umysłu wymagamy, żeby „na głodnego” był ostry jak brzytwa. Tymczasem bez jedzenia nie jesteśmy w stanie logicznie myśleć ani rozwiązywać problemów. Dietetyczka Aneta Łańcuchowska-Jeziorowska przekonuje, że przygotowywanie zdrowych posiłków do pracy zwyczajnie się nam opłaca!

Co najczęściej jadasz w pracy? To, co wcześniej przygotuję. Nie liczę na to, że gdy już dopadnie mnie głód, szybko wyskoczę do sklepiku. To, co mogę znaleźć w sklepie w pobliżu, nie spełnia moich oczekiwań. Dlatego zawsze zabieram ze sobą jogurt, owoce, nasiona i otręby.

Znowu te otręby. Byłam ostatnio w sklepie ekologicznym. Paczka otrębów kosztuje tyle co dobre kolorowe rajstopy. Można zbankrutować! To błędne myślenie. Właśnie wtedy, gdy jesteś nieprzygotowana, kupisz byle gdzie, byle co, przepłacisz i na dodatek wcale się nie najesz. Zdrowo wcale nie znaczy drogo. Nie musisz kupować otrębów ekologicznych, a poza tym worek otrębów starczy ci na wiele tygodni. Przecież nie zjesz ich od razu.

A już myślałam, że mój ekonomiczny argument będzie trafiony. W takim razie nie rozmawiajmy o pieniądzach, tylko o emocjach i nawykach. Podczas wakacji jadałam regularnie i zdrowo, ale po powrocie z urlopu wszystkie złe nawyki wróciły. Co robić, żeby nie wejść w niezdrowe żywieniowe kapcie? Jeść regularnie, nie ma innego wyjścia.

Masa roboty. W domu trzeba myśleć, co jesz, w pracy też... A może wykorzystać osiem godzin w biurze na naturalną głodówkę, czyli oczyszczenie organizmu? Co sądzisz o takim rozwiązaniu? Fatalne! Ośmiogodzinna głodówka, i to w pracy, podczas wysiłku intelektualnego, gdy zapotrzebowanie energetyczne jest bardzo duże, to najgorsze, co możesz sobie zrobić. Nie będziesz mogła normalnie funkcjonować, a co dopiero myśleć.

A mogę wyjść do pracy bez śniadania? Możesz, ale tylko jeśli masz do niej bardzo blisko i zjesz coś od razu po przyjściu. Śniadanie należy zjeść w ciągu godziny po obudzeniu się. Jeśli wypijesz kawę i przez trzy czy cztery godziny nic nie zjesz, to będziesz tak głodna, że w końcu rzucisz się na jakiekolwiek jedzenie. Zjesz znacznie więcej niż potrzebujesz i pięknie zasilisz swoją tkankę tłuszczową.

Wszystko opiera się na regularnym odżywianiu, ale w pracy czasem nie mam dosłownie chwili, by odejść od komputera. Mogę jeść przy biurku? Posiłki powinno się jeść w spokoju. Bez telewizji, nawet bez radia, bez czytania, powoli i w dobrej atmosferze. Wtedy szybciej się najadamy i jedzenie daje nam satysfakcję. Gdy czytasz coś i jednocześnie jesz, to jakbyś wrzucała jedzenie do worka bez dna. Mózg tego nie rejestruje. Na pewno słyszałaś, że najadamy się dopiero po 20 minutach konsumowania, bo wtedy mózgu odbiera sygnał „było jedzone”. Jeśli mózg nie dostanie takiej informacji, upomni się o pokarm. Gdy więc jemy w pośpiechu lub robimy jednocześnie coś innego, w praktyce zjadamy dużo więcej niż potrzebujemy.

Skoro mamy jeść w spokoju, czy to znaczy, że w pracy powinnam siadać przy stoliku sama? Jeśli będzie nas więcej, na pewno będziemy rozmawiać o pracy i od razu się zdenerwuję. Jeśli wiesz z góry, że się zdenerwujesz, to unikaj drażliwych tematów. Powtarzam: posiłki powinno spożywać się w spokojnej atmosferze, oczywiście miłe towarzystwo jest jak najbardziej wskazane.

Kiedy mam do załatwienia stresującą mnie sprawę, jakiś problem albo chcę tupnąć nogą o podwyżkę, to powinnam to zrobić przed jedzeniem czy po nim? Zdecydowanie po jedzeniu. Takie sprawy załatwiaj po przerwie obiadowej. Mózg jest wtedy odpowiednio odżywiony, reaguje stosownie do sytuacji, poziom stresu również jest na odpowiednio niskim poziomie.

Skoro nie głodówka i nie zjadanie czegoś, co się kupiło w sklepiku blisko pracy, to może najlepszym pomysłem byłoby wykorzystanie czasu w pracy na jedzenie owoców? Ludzie jedzą przecież ich zdecydowanie za mało… To też nie jest dobry pomysł. Owoce nie służą do tego, żeby się nimi zapychać, bo wprawdzie zawierają witaminy, ale też duże ilości cukrów prostych. Ktoś, kto uważa, że zdrowo się odżywia, bo kupuje kilogram gruszek i podjada je przez cały dzień, tak naprawdę źle się odżywia. Nadmiar cukrów prostych doprowadzi do tego, że rozhuśtamy gospodarkę cukrową w organizmie i przez to będziemy nieustannie głodni. Owoce są wskazane na początku dnia, nigdy na kolację. Po pracy koniecznie zjedzmy ciepły posiłek.

Czyli nie ma wyjścia – trzeba po prostu zawczasu pomyśleć o tym, co jutro zabierzemy do pracy… …dodam jeszcze, że najważniejsza jest konstrukcja naszego posiłku. Kto nauczy się prawidłowej konstrukcji, będzie mógł raz na zawsze pożegnać swoje problemy żywieniowe.

Masz na myśli wyznaczanie stałych godzin posiłków? Nie. Mam na myśli prawidłowe komponowanie każdego zjadanego dania. Powinnaś nauczyć się myśleć o swoim posiłku jak dajmy na to – o konstrukcji solidnego budynku, która uniesie wszystkich jego mieszkańców. Każdy twój posiłek powinien składać się z węglowodanów, białka, warzyw i owoców. Węglowodany to na przykład razowe, ciemne, pełnoziarniste pieczywo, nieoczyszczony ryż, makaron z mąki razowej czy wafle z niełuskanego ryżu. Białka dostarczysz do swojej diety z produktów zwierzęcych lub roślinnych, takich jak mięso, ryby, jaja, sery, produkty mleczne czy warzywa strączkowe. Warzywa i owoce są z kolei nie tylko bogate w błonnik, ale też zawierają mnóstwo witamin i składników mineralnych, bez których dieta nie byłaby odpowiednio zbilansowana. W okresie jesienno-zimowym spokojnie możesz wzbogacić menu o kiszonki i mrożone warzywa.

Podasz przepis na szybkie, tanie i dobrze skonstruowane danie do pracy? Wstajesz, nastawiasz wodę i gotujesz kaszę. Na garnku kładziesz sitko, a na nim brokuły. Szykujesz się spokojnie do pracy, a w tym czasie robi się danie. Gotową kaszę i brokuły przekładasz do pudełka, dokładasz tuńczyka, łososia lub mięso drobiowe. Do tego zabierasz dodatkową porcję warzyw. Tanio, szybko i zdrowo.

I stało się jasne, dlaczego nie dałaś się zdenerwować moimi pytaniami… Ty też nie będziesz się niczym denerwować, jeżeli twoja dieta będzie odpowiednio zbilansowana. To, co jemy, wpływa na kondycję fizyczną i psychiczną. Jeśli nie dostarczamy swojemu mózgowi dobrego paliwa, pozbawiamy go energii, potrzebnej nie tylko do myślenia, ale i kontroli emocji.

Aneta Łańcuchowska-Jeziorowska specjalistka ds. żywienia, dyplomowana dietetyczka. Właścicielka Poradni Dietetycznej „hälsa”, blogerka kulinarna, propagatorka zdrowego, smacznego jedzenia. Autorka książki „Zdrowe wody, czyli pyszne wody smakowe i izotoniki” (Wydawnictwo Zwierciadło). 

  1. Materiał partnera

Top Employers Polska 2021: 12. edycja Programu w Polsce – 67 laureatów

(Fot. materiały pratnera)
(Fot. materiały pratnera)
Zobacz galerię 1 Zdjęcie
Dwunasta edycja programu wyłoniła 67 laureatów – liderów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi.

Top Employers Institute od 30 lat bada pracodawców na całym świecie pod kątem prowadzonej przez nich polityki personalnej. Tytuł Top Employer otrzymują tylko firmy, które pozytywnie przejdą szczegółowe badanie i proces weryfikacji. W 2021 roku Top Employers Institute przyznał ten tytuł prawie 1700 organizacjom w 120 krajach.

Wśród laureatów są 2 organizacje, które są w programie od 12 lat, 25 firm nieprzerwanie od minimum 5 lat przystępuje corocznie do weryfikacji swoich strategii i polityk HR, zaś 10 organizacji to nowi uczestnicy. 47 organizacji spośród certyfikowanych 67 uzyskało prawo do posługiwania się nie tylko certyfikatem Top Employer Polska, lecz również Top Employer Europe. Top Employers 2021 pozytywnie wpływa na życie ponad dwustu tysięcy pracowników w Polsce.

Jak wynika z badania w tym roku głównym priorytetem dla polskich pracodawców są zmiany organizacyjne i kulturowe, na drugim miejscu - zaangażowanie pracowników, zaś na trzecim – rozwijanie umiejętności przywódczych.

Top Employers Polska 2021 (w kolejności alfabetycznej):

Accenture Polska, Alcon Polska, Alstom w Polsce, Amadeus Polska Sp. z o.o., Angelini Pharma Polska Sp. z o.o., ANWIL S.A., AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o., Bank Gospodarstwa Krajowego, Bank Pekao S.A., bioMérieux Polska Sp. z o.o., BNP Paribas Bank Polska S.A., Boehringer Ingelheim, British American Tobacco Trading Polska, C.H. Robinson Polska S.A., Capgemini Polska Sp. z o.o., CHEP Polska, Chiesi Poland, Coca-Cola Poland Services Sp. z o.o. , DHL Express (Poland) Sp. z o. o., DHL Global Forwarding Poland, DHL Parcel Polska, EDP Renewables Polska, Electrolux Poland Sp. z o.o., Elica Group Polska, Emitel S.A., Faurecia Automotive Polska S.A., Grupa Kapitałowa PKP Energetyka, Grupa Saint-Gobain w Polsce, GroupM Poland, HCL Poland sp. z o.o., Huawei Polska Sp. z o.o., ifm ecolink Sp. z o.o., Imperial Brands w Polsce, ING Bank Śląski S.A., ING Tech Poland, ista Shared Services Polska, JTI Poland, KARMAR S.A., Kaufland Polska Markety Sp. z o.o. Sp. k., Lafarge, Lek S.A. Grupa Novartis, Lidl Polska, Makro Polska, Marelli (Polska), Medtronic Poland Sp. z o.o., Mercer, Mleczarnia Turek, MSD Polska, NatWest Polska, Nationale-Nederlanden, Novartis Poland, Orange, PageGroup, PepsiCo Consulting Polska Sp. z o.o., Perfetti Van Melle Polska Sp. z o.o., Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A., PKO Bank Polski, Provident Polska S.A., PwC Polska, Sandoz Polska, SANOFI, Santander Bank Polska S.A., Santander Consumer Bank S.A., SAP Polska, Takeda Pharma; Takeda SCE, Worldline, Whirlpool Poland.

O Top Employers Institute: Top Employers Institute jest organizacją globalną, której celem jest wskazywanie pracodawców, dbających w możliwie najlepszy sposób o swoich pracowników. Siedziba główna TEI znajduje się w Amsterdamie, zaś 11 biur zlokalizowanych jest na całym świecie.

  1. Psychologia

Co to jest NLP i na czym polega neurolingwistyczne programowanie?

Programowanie neurolingwistyczne pomaga zbudować pewność siebie. (fot. iStock)
Programowanie neurolingwistyczne pomaga zbudować pewność siebie. (fot. iStock)
Zobacz galerię 2 Zdjęcia
Neurolingwistyczne programowanie to jedna z najmłodszych koncepcji terapeutycznych, stosowana chętnie podczas szkoleń i warsztatów.

Programowanie neurolingwistyczne, znane również jako metoda NLP, to jedna z najmłodszych koncepcji terapeutycznych, stosowana chętnie podczas szkoleń i warsztatów. Żaden z nurtów psychologicznych nie spotyka się z tak ostrą krytyką, będąc zarazem jednym z najbardziej znanych i praktykowanych.

Do dzisiaj żadne badania nie określiły jednoznacznie przewagi jednego nurtu psychoterapeutycznego nad drugim – wiemy, że różnią się sposobem pracy, długością trwania sesji, a nawet słowami używanymi wobec klienta czy pacjenta, ale efekty w zdrowieniu są zbliżone we wszystkich nurtach. Co w takim razie sprawia, że terapia przynosi skutek? Na ile jest on zależny od osobowości terapeuty? Ta kwestia zaintrygowała dwóch młodych badaczy: Richarda Bandlera, studenta Uniwersytetu Kalifornijskiego w Santa Cruz, oraz lingwistę Johna Grindera. Bandler uczestniczył w zajęciach z matematyki, filozofii i logiki, a ostatecznie ukończył indywidualny tok studiów ze specjalizacją informatyczną. Zafascynowany psychoterapią, został bliskim współpracownikiem Fredericka Perlsa, twórcy terapii Gestalt. Z kolei Grinder zgłębiał technikę szybkiego uczenia się poprzez modelowanie, czyli naśladowanie, poprzedzone precyzyjną obserwacją. Opanował wiele języków obcych i w trakcie służby wojskowej pracował jako tłumacz na całym świecie, również przy tajnych operacjach amerykańskiej armii. Trafili na siebie w latach 70. i połączyli swoje umiejętności, by zająć się psychoterapią, ale od zupełnie nowej i zaskakującej strony.

Ukryty czynnik, czyli NLP – co to jest?

Skupili się na znanych i uznawanych za genialnych psychoterapeutach, m.in. wspomnianych Perlsie, ale również Virginii Satir, pracującej systemowo z rodzinami, i Miltonie Ericksonie, pionierze hipnozy – by znaleźć wspólny mianownik, zbiór cech czy też czynników łączących wybitnych ludzi pomagających innym. Zaobserwowali, że ukrytym – nieuświadomionym również przez psychoterapeutów – czynnikiem jest zestaw wzorców komunikacji zarówno werbalnej, jak i niewerbalnej.

Psychoterapeuci odnoszący sukces wierzyli w zmianę, mieli pozytywne nastawienie do procesu leczenia i niejako zaszczepiali je swoim pacjentom, poza tym ich ciało zazwyczaj było otwarte i wysyłało w kierunku pacjenta sygnały związane z poczuciem bezpieczeństwa. Na podstawie powyższych obserwacji Bandler i Grinder opracowali zasady i interwencje, które działają w procesie leczenia – nową metodę pracy nazwali metodą NLP (neurolingwistycznym programowaniem). Chociaż na początku skupili się tylko na psychoterapii, to efekty ich pracy szybko trafiły do poradnictwa, edukacji, biznesu (zwłaszcza sprzedaży), ale również sportu i wszelkich miejsc, w których osiągnięcie celu zależy od wywierania wpływu, perswazji, a czasami manipulacji, a więc stosowania techniki NLP.

Jak zacząć NLP? Zacznij od ciała

Weronika została wysłana przez przełożoną na dwudniowe szkolenie NLP, dotyczące technik wywierania wpływu. Zarówno w pracy, jak i życiu osobistym zawsze zajmowała pozycję osoby podległej, zależnej. Po raz czwarty została porzucona przez partnera i nie mogła zrozumieć, dlaczego odtwarza niechciany scenariusz, w którym zostaje z poczuciem odrzucenia i bezradności. Choć kurs NLP miał jej pomóc w pracy (dział rekrutacji dużej warszawskiej firmy), to Weronika szybko zrozumiała, że nowe narzędzie pomoże jej także być bardziej pewną siebie w życiu osobistym. Zafascynowało ją swoją prostotą i szybkimi rezultatami – pierwszym efektem było to, że Weronika zaczęła obserwować swoje ciało podczas rozmowy ze znajomymi, bliskimi i osobami, które rekrutuje do pracy. Najpierw skupiła się na rękach (pokazywanie wnętrza dłoni mówi o czystych intencjach), pozycji, w której stoi podczas rozmowy (na wprost – konfrontacyjnie, bokiem – asekuracyjnie), na tym, czy zasłania, czy odsłania brzuch (symboliczne miejsce, w którym znajduje się poczucie bezpieczeństwa), kiedy zaciska pięści (postawa zamknięta, agresja). Zapisała się na kurs praktyka NLP i roczny kurs zaawansowany (koszt: 9000 zł), a w międzyczasie korzystała z indywidualnych, cotygodniowych sesji (200 zł każda) ze swoim mistrzem – tak praktycy nurtu nazywają swoich nauczycieli. W ciągu kilku miesięcy poczuła się pewniej w ciele podczas spotkań z ludźmi, również wtedy gdy niczego nie mówiła. Mistrz przekazał jej także przekonanie, które uwewnętrzniła – by wszystkie porażki traktowała jako informacje zwrotne, jeśli będzie je rozpatrywać w kategoriach emocjonalnych.

Od tej pory zamiast pogrążać się w smutku z powodu porzucenia, zaczęła traktować odejście partnera (już nie porzucenie) jako wskazówkę na temat tworzonych przez nią relacji. Podczas sesji neurolingwistycznego programowania, gdy mistrz przekazywał Weronice nową wiedzę czy zasadę, którą powinna wprowadzić w swoim życiu w następnych dziesięciu dniach, używał techniki zakotwiczenia, tzn. dotykał jej nadgarstka.

Zakotwiczenie polega na wzmocnieniu przekazu słownego poprzez obraz, dźwięk albo właśnie dotyk, niektórzy z tego powodu noszą na ręku kolorową tasiemkę. Ma im np. przypominać o tym, że zanim na kogoś nakrzyczą, mogą wziąć trzy głębokie oddechy, a potem zdecydować, czy wciąż chcą użyć krzyku.

Mapa rzeczywistości w metodzie NLP

Według podstawowych założeń NLP w psychologii każde nasze zachowanie oparte jest na umysłowej strukturze, która manifestuje się poprzez zachowania możliwe do zaobserwowania, zwane mową ciała. Na tym polega połączenie procesów umysłowych czy neurologicznych (neuro), języka i sfery komunikacji (lingwistyczne) z zachowaniami (programowanie). Każde nasze postępowanie coś mówi, nawet wtedy gdy pozostajemy nieruchomi i milczący, a celem komunikacji jest wynikająca z niej reakcja. Bez świadomości sygnałów, jakie wysyłamy ciałem, nie panujemy nad efektem, który chcemy osiągnąć w relacji z szefem czy podczas spotkania z ukochaną osobą.

Specjaliści technik NLP mówią o subiektywnej i indywidualnej mapie rzeczywistości, którą mamy wszyscy. Terytorium jest cały otaczający nas świat, natomiast każdy z nas ma inną mapę. Jeśli jest szczegółowa – ułatwia swobodne przemieszczanie się po terytorium rzeczywistości. A jeśli nie jest konkretna, zawiera sprzeczne informacje, wskazuje pomylone kierunki i jest nieczytelna – z pomocą może przyjść mistrz neurolingwistycznego programowania, który na początku dokona diagnozy mapy albo mówiąc innymi słowy  – struktury naszej osobowości. Niedoświadczeni praktycy tego nurtu popełniają podstawowy błąd, jakim jest zabawa w czytanie w myślach bądź serwowanie swoim klientom gotowych rozwiązań: stój w ten sposób, mów wolniej, patrz powyżej poziomu ust rozmówcy, nie zaczynaj zdania od „nie”. I chociaż klient może zyskać pozorne poczucie wpływu na swoje życie, nie zachodzi w  nim realna zmiana, ponieważ nie rozpoznał własnej mapy, a wyruszył w teren.

Programowanie neurolingwistyczne ma aktywować własny potencjał

Jednym z najczęstszych zarzutów, jakie stawia się NLP, jest ten, że jego twórcy – specjaliści w dziedzinie języka i komputerów – nie mają formalnego wykształcenia psychologicznego i hołdują zasadzie, że cel uświęca środki. To prawda – ta metoda NLP posługuje się wieloma uproszczeniami i jest niewiele badań z zakresu psychologii potwierdzających skuteczność stosowanych przez nią narzędzi. Kolejny zarzut: wychodzi z afirmacyjnego założenia, że każdy człowiek dysponuje wszystkimi niezbędnymi zasobami, by rozwiązać swoje problemy. Ale nawet jeśli to naiwne podstawy, znane są przecież eksperymenty naukowe potwierdzające skuteczność placebo czy mechanizmu samospełniającego się proroctwa. Trzeba przyznać, że w odróżnieniu od wielu nurtów terapeutycznych, które skupiają się na deficytach, traumach i poszukiwaniu odpowiedzialnego, NLP uznaje, że za zachowaniem każdej osoby stoi pozytywna intencja, a tym, co najbardziej pomaga w rozwoju, jest poznanie czy też aktywowanie własnego potencjału.

Obecnie szkolenia NLP  dostępne są prawie dla wszystkich, bez względu na doświadczenie i wykształcenie – to też budzi kontrowersje. Jednak należy rozróżnić osobę, która po kilkumiesięcznym kursie neurolingwistycznego programowania przyznaje sobie prawo do leczenia innych bądź prowadzenia nieetycznych coachingów, od specjalisty, który otrzymał certyfikat PS NLPt, uprawniający do ubiegania się o Europejski Certyfikat Psychoterapii. Wcześniej zaś ukończył czteroletnie szkolenie, obejmującego m.in. 400-godzinny staż kliniczny w placówkach ochrony zdrowia lub ośrodkach psychoterapeutycznych, w których stażysta ma możliwość kontaktu z pacjentami o zróżnicowanej diagnozie, w tym cierpiącymi na głębsze zaburzenia oraz współpracy z lekarzami psychiatrami – jak podają twórcy Polskiego Stowarzyszenia NLP. Szarlatani i domorośli specjaliści pojawiają się w obrębie każdego nurtu psychoterapeutycznego i nawet jeśli w NLP jest ich nadreprezentacja, nie przekreśla to narzędzia jako takiego i skuteczności neurolingwistycznego programowania. Podobnie jak użycie noża do zabójstwa czy posmarowania chleba, w każdym z tych przypadków nie jest opowieścią o nożu, a o człowieku z niego korzystającym.

Wszystkie zasoby

Weronika zakończyła sesje po pół roku, gdy zrozumiała, że wybiera na partnerów mężczyzn manifestujących na zewnątrz siłę, apodyktycznych, ale zwykle ubogich pod względem emocjonalnym, niepotrafiących żyć w relacji. Wierzyła, że musi pełnić rolę osoby uległej, by zasłużyć na miłość lub awans – tak skonstruowana była jej mapa.

Zmiany rozpoczęła od łatwiejszego obszaru – pracy. Poprosiła przełożoną o dodatkowe zajęcie, jakim było prowadzenie szkoleń z technik sprzedaży dla telemarketerów. Weronika chce bowiem zostać trenerką i wie, że to pierwszy dobry krok w tym kierunku.

Jeśli nie metoda NLP, to:

Szkoła Negocjacji – roczny, wielowątkowy i precyzyjnie przemyślany kurs łączący w sobie najbardziej aktualne narzędzia negocjacyjne z technikami komunikacyjnymi, wywierania wpływu oraz bogatym zapleczem praktycznym i teoretycznym. Szkoła rozpoczyna się treningiem interpersonalnym, a wśród prowadzących pojawiają się najbardziej znani na świecie negocjatorzy.

Terapia poznawczo-behawioralna – skupiona na określonym celu, ograniczona liczba sesji, praca skupia się – podobnie jak w NLP – na nawykach, zachowaniach oraz języku. Atutem jest możliwość pogłębionej pracy nad sobą.