1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Styl Życia
  4. >
  5. Praca w zespole

Praca w zespole

123rf.com
123rf.com
Każdy zespół składa się z pojedynczych indywidualności, które scala „wspólny duch”. Tworzą go wspólne cele, zasady i wartości, z którymi utożsamiają się jego członkowie, a także wspólne przestrzenie działalności, nazwa, logo. Dzięki nim utrzymuje się spójność grupy, jaką jest zespół, w dążeniu do realizacji zamierzonych celów i zaufanie jego członków do siebie nawzajem; poczucie, że praca w zespole idzie w dobrym kierunku.

Popularną interwencją wychowawczą mam i niań na placu zabaw w sytuacji, kiedy ich dziecku inne dziecko zabiera łopatkę, jest: „Daj chłopczykowi zabawkę, zobacz, jak on płacze!”. W swoim przekonaniu mama uczy dzielenia się i współpracy, dziecko zaś uczy się, że ktoś silniejszy rozporządza jego rzeczą. Dzielenie się kojarzy z przymusem i manipulacją.

Ta sytuacja mogłaby jednak wyglądać inaczej, np. mama dziecka, które chce dostać łopatkę, powie: „Weź swoją ciężarówkę i poproś, żeby nasypał do niej piasku!”. Po takiej propozycji może wywiązać się świetna zabawa.

Cięcie.

30 lat później

Menedżer prosi najlepszego pracownika: „Zostań dzisiaj i dokończ to, bo tylko ty to potrafisz zrobić, inaczej nie wykonamy planu i będą cięcia, redukcje, sam wiesz”. Współpraca, wspólna odpowiedzialność za cel zespołu? Osoba, która w tej sytuacji odmówi, może obawiać się, że zostanie odebrana jako egoistyczna albo niezdolna do pracy w zespole. Jeśli będzie ustępować, po pewnym czasie nastąpi wypalenie zawodowe i odejście. Kierownika czeka konieczność rekrutacji i przyuczenia nowego pracownika, a przy tym zakłócenia w pracy zespołu. Przy prostych i łatwych do przyuczenia zawodach może to być metoda na zarządzanie, choć należy pamiętać o odroczonych kosztach – demotywacja pozostałych pracowników zmniejsza wydajność i generuje koszty  zwiększonej kontroli i niższej jakości. Nowi pracownicy są mniej wydajni, a ich rekrutacja kosztuje.

Taka sytuacja może wyglądać inaczej, gdy szef usłyszy: „To nie moja działka, niech to zrobi Piotr!”. Niektórych szefów taka odpowiedź może wprawić w konsternację, ale jest całkiem prawdopodobna ze strony wykwalifikowanego specjalisty, pewnego swojej pozycji na rynku pracy. Tak wyrażona niechęć do pracy na rzecz wspólnego dobra wbrew pozorom przynosi wymierną korzyść, jeśli potraktujemy ją jako sygnał o braku równowagi w zespole. Konkretną sytuację można łatwo rozwiązać, np. przez zaproponowanie pracownikowi dodatkowej korzyści, niekoniecznie materialnej. W zamian zyskujemy informację zwrotną np. o złej organizacji pracy.

W zachodniej cywilizacji, która stawia na indywidualność, nieuniknione jest akcentowanie własnych potrzeb. Możemy mieć pokusę, aby iść na skróty i ominąć indywidualne potrzeby, podpierając się ideą wspólnego celu, za którą w rzeczywistości stoi tylko zastraszenie i manipulacja, ale odbieramy sobie wówczas korzyści z pracy w zespole.

Zadaniem menedżera jest umiejętnie pokierować ścierającymi się, przeciwstawnymi na pierwszy rzut oka potrzebami w ten sposób, ażeby wspierały cel zespołowy. Pomimo przynależności do zespołu, każdy pozostaje odrębną jednostką dlatego ważne jest, aby to co się dzieje w zespole wpisywało się w indywidualny rozwój i potrzeby jego członków. Wartością dodaną pracy w zespole jest to, iż jednocześnie zaspokaja potrzeby oraz pozwala osiągać cele, które nie są osiągalne przez każdego z osobna. Perkusista nie da sam koncertu, a bramkarz nie zagra sam meczu. Niektóre role i zawody nie są do zagrania w pojedynkę.

W zespole szalenie ważną wartością jest wzajemny szacunek dla jego członków i uznanie za to, co do niego wnoszą. Wartość ta jest zagrożona, jeśli członkowie zespołu nadmiernie ze sobą rywalizują albo pasożytują na pracy innych. Dzieje się tak wówczas, gdy lider poprzez swój styl zarządzania nasila tendencje do różnicowania się członków zespołu, zamiast tendencji integrujących, pobudzających do współpracy. W zespole mało jest wówczas tego „wspólnego ducha”, czyli panuje w nim mała spójność.

Liczenie się z potrzebami członków zespołu, odpowiadanie na ich indywidualne potrzeby służy współpracy, a zarazem motywacji i efektywności pracy w zespole. Nie musi wiązać się to z dodatkowymi kosztami – kultura osobista, jasne przedstawienie celów, zapewnienie dobrej komunikacji, sprawiedliwe traktowanie członków zespołu, uznanie dla wartości związanych z życiem osobistym, dbanie o dobry wizerunek firmy często nie kosztuje nic, a wzmacnia zaangażowanie i wydajność pracowników.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Styl Życia

Czy będziemy jeszcze pracować w biurach?

Dobrze zaprojektowane biuro przyszłości będzie prawdopodobnie przestrzenią hybrydową, w której zacierają się granice między światem realnym i światem wirtualnym (fot. iStock)
Dobrze zaprojektowane biuro przyszłości będzie prawdopodobnie przestrzenią hybrydową, w której zacierają się granice między światem realnym i światem wirtualnym (fot. iStock)
Przestrzenie biurowe pustoszeją. Pandemia COVID-19 odbiła się szerokim echem na dotychczasowym modelu pracy. Zmieniło się w związku z tym, u wielu ludzi, podejście do pracy biurowej. I chociaż brakuje nam spotkań, kontaktów ze współpracownikami oraz stałego rytmu dnia, niejeden pracodawca przekonał się, że taki system pracy całkiem dobrze się sprawdza z punktu widzenia interesów firmy.

Jak pisze dr Anita Basińska, socjolożka ze School od Form Uniwersytetu SWPS: „Badania pokazują, że 87% badanych chce pracować zdalnie, w tym 48% z możliwością przyjścia do biura, np.: raz w tygodniu, 23% w kilka dni w miesiącu, 16% wyłącznie zdalnie. Z kolei wg raportu Accenture 35% badanych chciałoby zwiększyć częstotliwość pracy z domu w przyszłości, co ciekawe ta liczba wzrasta do 48% w grupie badanych, którzy wcześniej nigdy nie pracowali zdalnie. W październiku 2020 r. Microsoft pozwolił wielu pracownikom na stały home office. Z kolei Facebook przewiduje, że w ciągu 5-10 kolejnych lat, nawet 50% ich pracowników będzie pracować zdalnie na stałe.”

Widać więc, że praca zdalna to przyszłość wielu firm. Nie będziemy już jej kojarzyć z przywilejem, który do niedawna przysługiwał nielicznym. Część osób dostrzegła zalety pracy w domu i zdołała zaaranżować sobie biurową przestrzeń. Dla innych, szczególnie, gdy przebywają w domu z dziećmi, jest ona wciąż problemem, jednak muszą się dostosować.

Co stanie się z biurowcami?

Czy biura znikną, czy zostaną przeprojektowane? – Biura nie znikną, gdyż zgodnie z koncepcją BA (tłum. z języka japońskiego na angielski jako place) zaadaptowaną do nauk o zarządzaniu przez I. Nonakę, teoretyka organizacji - jest to miejsce niezbędne do wytwarzania wiedzy: dzielenia się nią, przetwarzania i generowania pomysłów. BA to wspólna przestrzeń/miejsce dla powstających relacji między ludźmi. To może być przestrzeń fizyczna (jak biuro), wirtualna (e-maile, telekonferencje), umysłowa (wymiana doświadczeń, pomysłów, ideałów) lub jakakolwiek ich kombinacja. Biura mogą się także przekształcić: przenieść się całkowicie lub częściowo do świata wirtualnego i jednocześnie korzystać z elastycznego najmu (tzw. core&flex – krótkoterminowy najem przestrzeni roboczej czy współdzielonej np. na potrzeby realizacji projektu). Niektóre biura dałyby radę również zmienić swoją powierzchnię – zmniejszyć ją, gdyby wszyscy pracownicy pracowali w modelu hybrydowym na zmiany lub zwiększyć, by móc zapewnić dystans fizyczny, gdyby znów pojawiła się taka konieczność. – zaznacza dr Anita Basińska.

Z pewnością nowe projekty biur muszą być dopasowane do obecnych oczekiwań, a przede wszystkim do kwestii bezpieczeństwa. Większość pracy wykonywana będzie w domu. Z kolei biura mogą stać się miejscem spotkań, gdy potrzebna będzie „burza mózgów”, czy omówienie jakiegoś projektu (model hub and club) – czyli miejscem interakcji społecznych. Całkowite odcięcie od ludzi nie wpływa dobrze na naszą psychikę i samopoczucie, co zresztą pokazują badania.

- Według raportu CBRE minusem pracy zdalnej dla 59% badanych było to, że nie widzą twarzy dookoła siebie. Zatem w trakcie wykonywania pracy samodzielnej, wymagającej skupienia ważne jest to, że dookoła nas są ludzie i można z kimś porozmawiać (współpracownik jest za ścianą) lub można wymienić uśmiech w open space. W biurze nawiązują się relacje między pracownikami, które sprzyjają inspiracji i motywacji oraz buduje się poczucie wspólnoty. Kreatywność i efektywność w rozwiązywaniu zadań zależy od współobecności, od możliwości spotykania się i prowadzenia także nieformalnych rozmów. Podczas pracy zdalnej badanym najbardziej brakowało rozmów ze współpracownikami (59%), bezpośrednich spotkań (54%) i wspólnych lunchy (36%)  – podsumowuje socjolożka ze School of Form – Komunikacja, która nie odbywa się twarzą w twarz jest bardziej funkcjonalna i zorientowana na zadanie, mniej bogata i wieloaspektowa.

Taki styl pracy przekłada się więc na to, że mamy większą trudność w tworzeniu stałych, długoterminowych relacji. Możliwość spotkań, w celu omówienia zadań czy projektów, wydaje się wręcz niezbędna. Do tego jednak potrzebne są odpowiednio zaprojektowane przestrzenie biurowe.

Jakie będą biura przyszłości?

Bezpieczeństwo, wielofunkcyjność, elastyczność, modułowość  –  to podstawowe cechy, jakie architekci i projektanci biorą pod uwagę w przypadku „postpandemicznych” biur. – Tak przynajmniej wynika z wielu raportów (m.in.: Kinnarps, Skanska i InFuture Institute, Cushman & Wakefield).

Jakie zmiany powinny zajść w biurach? – Przede wszystkim przestrzeń biurowa powinna być łatwa do przebudowy (za pomocą różnych ścianek lub mebli modułowych) – po to, żeby można było utworzyć tymczasowe miejsce pracy (dla pracownika, który przychodzi tylko w niektóre dni) lub miejsce do pracy „na chwilę” (z przeznaczeniem na krótkie spotkanie), czy też inne wielofunkcyjne strefy pracy o różnym charakterze.

– Biura mają przypominać przestrzenie domowe pod kątem mebli (np. kanapa, fotel), komfortu akustycznego, dostępu do naturalnego światła, obecności zieleni, możliwości personalizacji miejsca pracy oraz bezpieczeństwa (np. przestrzeń powinna być tak zaprojektowana, żeby zachować dystans fizyczny). Ta domowość biura odnosi się także do naczelnej zasady koncepcji Activity Based Working, czyli to pracownicy najlepiej wiedzą, czego potrzebują, więc przestrzeń do pracy powinna wyglądać tak, aby mogli sami decydować, jak i gdzie chcą pracować – podkreśla dr Anita Basińska – Kluczem do dobrego projektu biura w przyszłości postpandemicznej jest zatem projektowanie nastawione na dobre samopoczucie człowieka (wellbeing design), w ramach którego mieści się projektowanie biofilne (biophilic design). Projektowanie biofilne bazuje na pierwotnym związku człowieka z naturą oraz założeniu, że otoczenie wpływa na komfort i efektywność pracy. Wykorzystuje ono m.in.: naturalne materiały, rośliny, zapewnia dostęp do wysokiej jakości powietrza i maksymalnie możliwy dostęp do naturalnego światła, komfort termiczny i komfort akustyczny, miejsca schronienia (może to być strefa do odpoczynku lub kanapa z wysokim oparciem), czego efektem jest zrównoważona przestrzeń do pracy.

Źródło: materiały SWPS; dr Anita Basińska socjolożka, autorka publikacji z zakresu kultury organizacyjnej i funkcjonowania przedsiębiorstw.

  1. Psychologia

Praca - jak rozwiązywać problemy bez złości, z pozycji dorosłego?

Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Problemy, również te w miejscu pracy, raczej nie rozwiążą się same. Z drugiej strony - ich rozwiązanie wymaga dojrzałego podejścia. (fot. iStock)
Starasz się i pracujesz po godzinach, nawet przekładasz urlop, lecz zamiast pochwały dostajesz następną stertę papierów do zrobienia? Może już pora przestać uskarżać się na szefa i zacząć rozwiązywać problemy z pozycji dorosłego?

Tymon patrzył na kopertę, którą rano wręczyła mu sekretarka, i chociaż sytuacja nie przedstawiała się najlepiej, oprócz złości odczuwał pewien rodzaj ulgi – najgorsze, czego się spodziewał, właśnie nastąpiło, więc teraz po raz pierwszy od dawna mógł wreszcie odetchnąć. W kopercie było wypowiedzenie umowy o pracę – niezły prezent jak na pierwszy dzień po urlopie. Wszyscy już wiedzieli, poznał to po zachowaniu kolegów, którzy unikali jego wzroku i nie byli zbyt rozmowni. Oczekiwał przynajmniej odrobiny współczucia, ale natykał się na obojętność. Nie rozumiał, dlaczego tak się dzieje. „Jacy oni wszyscy są beznadziejni” – pomyślał i złość znowu dała znać o sobie.

Nikt mnie nie docenia...

Tymon pracował w firmie informatycznej od czterech lat. Prawie zawsze wychodził ostatni, ciągle przesuwał urlop na luźniejszy czas, często podejmował się obsługi tzw. nagłych wypadków, wykonywał sumiennie swoją pracę i w głębi duszy czuł, że jest dobry w tym, co robi. Nigdy jednak nie doczekał się jakiegokolwiek docenienia. Czekał cierpliwie tyle czasu, ale w te wakacje postanowił, że wreszcie zrewanżuje się pięknym za nadobne. Skoro do dyrektora nie dociera, ile Tymon robi dla firmy, to może jak przestanie to robić, to wreszcie szef pójdzie po rozum do głowy. Akurat w czerwcu był naprawdę napięty czas: trzeba było dokończyć projekt, który był obwarowany wysokimi karami umownymi za niedotrzymanie terminu. Właśnie w takim momencie Tymek złożył podanie o dwa tygodnie urlopu i pomimo prośby dyrektora, żeby zaczekał do końca projektu, był nieugięty: „Tym razem nie zmienię planów” – powiedział, wprawiając dyrektora w osłupienie, i dostał podpis zatwierdzający urlop. Tymek nie bawił się dobrze na swoim wyjeździe, bo czuł ciągnący się za całym wydarzeniem cień. Tymczasem jego koledzy w pracy wieszali na nim psy, bo przez jego niespodziewany urlop musieli siedzieć po 10 godzin w biurze. Dlatego nie było w ich oczach współczucia, kiedy zobaczyli go z wypowiedzeniem w ręce.

Efekt domina

Jak inaczej można było rozwiązać opisaną sytuację, tak aby nie pozwolić na uaktywnienie wirusa złości? Przede wszystkim należałoby zacząć od rzucenia światła świadomości na etap nieświadomy – czyli nie chować pojawiających się pierwotnych uczuć pod dywan i rozpoznać niezaspokojone potrzeby, na które one wskazują.

Kiedy w głowie Tymka pojawiły się myśli, że jest niedoceniany w pracy, był to moment na to, żeby uświadomił sobie swoją niezaspokojoną potrzebę bycia zauważonym przez innych. Nie powinien czekać, aż problem rozwiąże się sam, tylko wykazać się własną inicjatywą: porozmawiać z szefem o możliwości dodatkowej gratyfikacji, odebrania godzin nadliczbowych czy jakimś innym rozwiązaniu, które byłoby satysfakcjonujące dla obu stron. Druga sprawa to odczucia Tymka w stosunku do kolegów z pracy. Kiedy zaczął ich osądzać: „nie współczują mi, są beznadziejni” – był to moment na uchwycenie tych myśli, zatrzymanie się przy nich i powrót do schowanego uczucia samotności. Dzięki temu Tymek byłby w stanie odkryć, że potrzebuje więcej zrozumienia i wsparcia oraz że lepszym rozwiązaniem niż nakręcanie się na temat beznadziejności innych byłoby danie im szansy na lepsze zrozumienie: wytłumaczenie, że ma dość niepisanej w firmie normy pracowania ponad limit etatowych godzin. Podejmując temat, rozpocząłby dialog i dałby szansę kolegom na pokazanie, jak to wygląda z ich perspektywy – co stworzyłoby możliwość wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich.

Z kolei dyrektor, myśląc o Tymku: „jest nieodpowiedzialny i powoduje kłopoty”, mógłby odkryć, że tak naprawdę najważniejsze dla niego jest, by pracownicy mogli liczyć na siebie nawzajem, i tak poprowadzić rozmowę, żeby dać szansę Tymkowi na zmianę stanowiska: „Wiesz, dla mnie jest ważne, żebyśmy wspierali się w trudnej sytuacji. Twój urlop w natłoku rzeczy, jakie mamy do zrobienia, spowoduje poważne turbulencje. Czy jest coś, co mogę zrobić, żebyś zmienił zdanie?”.

Natomiast koledzy Tymka z pracy, zamiast od razu zakładać, że to z kimś innym jest coś nie tak: „Przez niego mamy teraz piekło, z nikim się nie liczy”, mogliby odkryć, że tak naprawdę najistotniejsza jest dla nich zasada współpracy, i zastanowić się, jakie rozwiązanie zapewniłoby porozumienie pomiędzy nimi i Tymkiem. Mogliby mu powiedzieć: „Słuchaj, stary, z tego, co mówisz, wynika, że potrzebujesz jakiegoś rozwiązania, bo długo tak nie pociągniesz, ale może najpierw pogadamy i coś wspólnie wymyślimy, zanim trzaśniesz drzwiami i zostawisz nas na pastwę goniących terminów i niezadowolonego klienta”.

Razem, a nie osobno

Oczywiście gdyby wszyscy zachowywali się tak, jak powinni, żylibyśmy w pracowniczym raju. A jest inaczej. Warto jednak zwrócić uwagę, że którakolwiek z proponowanych zmian w sposobie porozumiewania się byłaby w stanie zatrzymać proces osądzania i dokopywania sobie w sytuacji, która i i tak nie przedstawiała się zbyt optymistycznie. Jako że tak się nie stało – uaktywniły się mechanizmy wzajemnej wrogości, powodujące mało konstruktywne zachowania. Każdy okopał się na swojej mało otwartej na potrzeby własne i innych pozycji.

Może się wydawać, że najbardziej poszkodowany był Tymek, ale po dokładniejszym przyjrzeniu się problemowi widać wyraźnie, że każdy wyszedł z tej potyczki poobijany: dyrektor stracił wydajnego pracownika, zespół – współpracownika, Tymek – pracę. A stało się tak dlatego, że pod wpływem emocji wszyscy zaczęli działać nawykowo, nie byli w stanie kierować się rozsądkiem i ulegli mechanizmowi powstawania złości. Zapomnieli, że są elementami tego samego systemu, i to, co nie służy jednemu z elementów, w konsekwencji osłabia wszystkie. Można zażartować, że gdyby członkowie zespołu (w końcu – informatycy) mieli rozpisany algorytm powstawania gniewu, byliby w stanie dotrzeć do swoich niezaspokojonych potrzeb (prawdziwych przyczyn frustracji) i przestać je mieszać z bodźcami wywołującymi złość (osądzanie siebie lub innych).

Skupianie się na bodźcach wywołujących gniew prowadzi zawsze do działań destruktywnych.
Skupienie się na potrzebach inspiruje do poszukiwania rozwiązań, zwiększa kreatywność i prowadzi do działań konstruktywnych. Żeby przyjąć ten drugi sposób postępowania, trzeba nauczyć się, że nie warto chować problemów pod dywan. Każdy może zainicjować takie podejście: „whatever the problem, be part of the solution” – jakikolwiek byłby problem, bądź częścią rozwiązania.

  1. Styl Życia

Służbowy wizerunek w dobie home office

Praca z domu nie oznacza rezygnacji ze służbowych spotkań. Obecnie wszystkie sale konferencyjne czy szkoleniowe próbujemy zmieścić pod jednym dachem, w dodatku razem z naszymi współlokatorami. Odsłaniamy nasze pokoje, a wraz z nimi – siebie. (fot. iStock)
Praca z domu nie oznacza rezygnacji ze służbowych spotkań. Obecnie wszystkie sale konferencyjne czy szkoleniowe próbujemy zmieścić pod jednym dachem, w dodatku razem z naszymi współlokatorami. Odsłaniamy nasze pokoje, a wraz z nimi – siebie. (fot. iStock)
Bałagan, czy wystudiowane tło? Specjalne pomieszczenie przeznaczone na biuro, czy wspólne dla domowników stanowisko zdalnej pracy i zajęć online? Jak widzą nas teraz współpracownicy, kontrahenci, uczniowie, czy inne osoby z kręgów zawodowych, którym pokazujemy swój dom? – Niektórzy ukrywają bałagan, inni chwalą się nim w sieci. Jedni zakładają szpilki na zebranie online, inni zostają w kapciach (przecież kamera komputera tego nie uchwyci). Czy Skype, Zoom i Google Hangout zmieniają znaczenie słowa profesjonalny? - wyjaśnia dr Milena Drzewiecka, psycholog z Uniwersytetu SWPS.

Zawodowo wkroczyliśmy w inny świat (przynajmniej większość z nas) - świat telekonferencji, spotkań i wykładów online. O pełny profesjonalizm nie jest łatwo, szczególnie, gdy ma się w domu gromadkę biegających dzieci. Lekcje przez Internet nie odejmują dzieciom energii, wręcz przeciwnie - niewybiegane maluchy chętniej przeszkadzają w zebraniach dorosłych prowadzonych przez Internet. Sfera publiczna i prywatna mieszają się coraz bardziej. To nie jest już wizerunek oderwany od domowej rzeczywistości, ale wkomponowany w nią. Osoby, z którymi spotykamy się w sieci (klienci, pracownicy, koledzy z biura) widzą część naszej osobistej przestrzeni, słyszą krzyki dzieci, a nawet zdarza się, że bywają świadkami różnych domowych sytuacji (pouczanie dzieci, kłótnie między nimi, dzwoniący do drzwi kurier z paczką itp.).

- Jak pokazują badania psychologa Michała Kosińskiego, ślady cyfrowe zdradzają naszą osobowość. Ale zanim Kosiński zaczął badać digital footprints, inny psycholog Samuel Gosling pokazał, co o naszej otwartości na doświadczenie, ekstrawersji czy sumienności mówi aranżacja przestrzeni wokół nas. Tyle tylko, że w dobie home office wyrazy tożsamości (nad którymi mamy kontrolę, np. dyplomy, zdjęcia w biurze) mieszają się ze śladami zachowań, które są niekontrolowane, a przynajmniej zdecydowanie rzadziej kontrolowane – zaznacza dr Drzewiecka. I dodaje, że kiedyś wiele osób starało się ukryć rzeczy nieidealne, dziś wręcz przeciwnie. Utożsamiamy się bardziej z ludźmi, którzy dzielą z nami podobny los (a obecne warunki pracy są dla wielu osób podobnym doświadczeniem).

Zapewne dlatego popularny wpis rzecznika ambasady Izraela w Wielkiej Brytanii (z kwietnia tego roku) na Twitterze cieszył się taką popularnością. Ohad Zemet na dwóch zdjęciach pokazał to, co podczas wywiadu z nim było widać zarówno na ekranie TV, jak i poza kadrem – czyli pokój pełen zabawek. Gdyby nie to drugie zdjęcie nikt nie wiedziałby, jak wygląda jego otoczenie. – Ohad Zemet nazwał swój wpis True Story i zyskał tysiące like’ów.

Jak podkreśla psycholożka: Wizerunek to nie tylko wygląd, ale nasza ocena innych najczęściej zaczyna się od oceny ich atrakcyjności. Efekt aureoli podpowiada, że jedna pozytywna cecha promieniuje na pozostałe i tą cechą często jest właśnie ładny wygląd. Sęk w tym, że atrakcyjność nie musi oznaczać ponadprzeciętnej atrakcyjności. Ta ponadprzeciętność wzbudzi zainteresowanie, ale niekoniecznie sympatię. Warto pamiętać, że to co widzimy na biznesowym  spotkaniu face to face (ubiór, gadżety itd.) czy podczas łączenia on-line (znów ubiór, ale także tło itp.) jest rodzajem soczewki, przez którą patrzymy na rozmówcę i która podpowiada określone oceny. I dbając o nas oraz o nasze otoczenie możemy dostarczyć tak pożądanych, jak i niepożądanych wskazówek. 

Nie ma jednak wątpliwości, że zwykle w kontaktach międzyludzkich (również tych online) wygrywa naturalność, spójność i autentyczność. Dress code, kojarzony często z profesjonalizmem, choć mógł być wymagany w wielu branżach, nie będzie już teraz adekwatny w każdej sytuacji. – Gdy prezes firmy zamiast z gabinetu łączy się z zarządem ze swojego salonu i trzyma na rękach niemowlaka, nie będziemy oczekiwać, że będzie w garniturze i pod krawatem – tłumaczy dr Milena Drzewiecka.

Psycholożka społeczna ostrzega jednak przed sytuacjami, gdy zarówno wygląd, jak i tło, warto mieć pod szczególną kontrolą. Wymienić tu należy przynajmniej trzy z nich:

  • gdy poznajemy kogoś po raz pierwszy (!),
  • bierzemy udział w rekrutacji,
  • zdajemy egzamin on-line.
W jednej z międzynarodowych instytucji do dziś rekrutujące osoby wspominają rozmowę wideo z aplikującą o staż: wyglądała i mówiła super, ale uwagę od jej słów odwracały suszące się na kaloryferze… stringi. To zapewne nie jest ślad, który chciała po sobie zostawić w pamięci innych. 

Dr Milena Drzewiecka specjalizuje się w psychologii marketingu politycznego, jest trenerką z zakresu psychologii wizerunku i komunikacji.

Źródło: materiały prasowe SWPS

  1. Psychologia

Jak mądrze krytykować? Informacja zwrotna zamiast krytyki

- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
- W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie - mówi Joanna Heidtman. (Fot. iStock)
Czy krytyka w pracy jest w ogóle potrzebna? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Czy krytyka w pracy może być budująca? Nie, jeśli jest podana w nieodpowiedni sposób i w niewłaściwym momencie. Psycholog Joanna Heidtman radzi, jak ją przekazywać i przyjmować bez zbędnych emocji. 

Zazwyczaj mamy problem z tym, jak komuś powiedzieć, że zrobił coś źle albo zachował się nie tak. Nie mniejszy kłopot mamy z przyjmowaniem krytyki – często utożsamiamy ją z oceną siebie, a nie naszej pracy czy konkretnego zachowania. Szefowie używają zwrotu „konstruktywna krytyka”…
W kontekście środowiska pracy lepiej jest mówić o informacji zwrotnej niż o konstruktywnej krytyce, bo samo słowo „krytyka” jest nacechowane mocno negatywnie, nawet kiedy mówimy, że jest konstruktywna. Często obawiamy się informacji zwrotnej, ale jest ona jednak niezbędna: po pierwsze do dobrej współpracy ze sobą – tak z szefem, jak i współpracownikami – po drugie do rozwoju. Aby się jej nie obawiać, musimy się nauczyć ją dawać i przyjmować. A przede wszystkim nie wiązać całego procesu z silnymi emocjami.

Dlaczego tak często czujemy się dotknięci?
Posłużmy się metaforą ze świata techniki – jeśli jakiś system pracuje, to musi pobierać informacje z zewnątrz, jak mu idzie. Jeśli chcemy ustawić temperaturę w pokoju do danej wysokości, urządzenie będzie pobierać informacje z otoczenia, czy jest ona w danym momencie powyżej czy poniżej pożądanego poziomu, i dostosuje do tego swoją pracę. Analogicznie – informacje zwrotne potrzebne są nam, byśmy osiągali pożądany rezultat. Brzmi to dość prosto, jednak w praktyce obie strony angażują w tę komunikację zbyt wiele emocji – w końcu nie jesteśmy termostatami, tylko ludźmi!

Czego zatem potrzebujemy?
Zacznijmy od strony, która daje informację zwrotną – załóżmy, że w twoim zespole jest osoba, która często się spóźnia lub przynosi prezentacje z błędami, zaburzając pracę innych. Nie można tego tak zostawić, choć kusi, by nie psuć atmosfery w pracy zwracaniem uwagi. Unikanie tematu jednak źle wpłynie na efektywność i współpracę ludzi w zespole. Dlatego po pierwsze, musisz zbadać swoją intencję: Co mną kieruje? Co chcę powiedzieć? Po to, by nie „upuścić” negatywnej pary, nie karać nikogo. Jeśli czujesz, że towarzyszą ci silne emocje, odłóż tę rozmowę. Po drugie, gdy coś nie działa, mów o tym od razu. Jeśli ktoś nie otrzymuje przez długi czas żadnej informacji zwrotnej, to może uważać, że wszystko jest w porządku. Zwracając uwagę, dajesz mu szansę na zmianę, inaczej nie możesz mieć pretensji, że nic się nie zmienia. I jeszcze jedno – nie oczekuj od razu rewolucji. Zmiana może nie nastąpić szybko, co więcej, może nawet nie nastąpić wcale. Przyjęcie komunikatu nie jest równoznaczne ze zmianą zachowania.

Dlaczego?
Często powtarzam: przyjmuj każdą informację zwrotną tak, jakbyś dostawała prezent. Co z nim zrobisz – czy odstawisz na półkę, czy włożysz do szuflady, czy zaczniesz go używać – zależy już od ciebie. Dlaczego informacja zwrotna to prezent? Bo dowiadujesz się, jak cię widzą inni. To jedno ze źródeł wiedzy o samej sobie. Pamiętam, że kiedyś wypełniałam kwestionariusz, w którym miałam ocenić swoje zachowanie. Potem ten sam kwestionariusz wypełniała dla mnie grupa. Okazało się, że nasze oceny nie do końca się pokrywają. Do dziś uważam, że było to dla mnie cenne źródło informacji. Nie wszystkie informacje wzięłam pod uwagę, ale wiele z nich umożliwiło mi zmianę zachowania i polepszenia relacji z innymi. Poza tym ciekawie było spojrzeć na siebie z perspektywy innych. To wzbogaca.

Niezwykle istotna jest jednak forma podania informacji zwrotnej i intencja, z jaką to robisz. Jeśli przekażesz ją nieprawidłowo, zbyt emocjonalnie, uwalniając swój gniew, irytację lub agresję, to ktoś, kto ją otrzyma, nie tylko nie zmieni zachowania, ale nawet tej informacji nie przyjmie. Potraktuje ją zbyt osobiście (jako krytykę osoby, nie zachowania) i odrzuci na starcie.

Będzie słuchał, ale nie usłyszy?
Nie usłyszy, odrzuci, wyprze, a do tego wzbudzi złe emocje i nastawi się do ciebie negatywnie. Ralph Waldo Emerson mawiał: „To, jak do mnie mówisz, woła do mnie tak głośno, że nie słyszę, co do mnie mówisz”.

Ale w Polsce wciąż, choć pewnie to już się zmienia, wielu szefów wyłącznie krytykuje, pomijając zupełnie fakt, że pracownik robi coś dobrze, bo to oczywiste albo jest w zakresie jego obowiązków.
Niestety, zbyt często informacja zwrotna przekazywana jest nieprawidłowo lub też szef preferuje „zarządzanie przez telepatię”, tak jakby zakładał, że pracownik ma się domyślić, że robi coś nieprawidłowo. Nie przekazuje żadnej informacji zwrotnej, a potem karze pracownika, np. złą oceną pracy. To fatalny model, mam nadzieję, że coraz szersza edukacja menedżerska wyeliminuje go zupełnie. W wielu firmach pojawia się inna kultura organizacyjna – to moja obserwacja z ostatnich 10 lat pracy z menedżerami i zespołami pracowników. Coraz powszechniej uważa się, że informacja zwrotna udzielana na bieżąco jest konieczna, żeby iść do przodu i nie tworzyć dodatkowych problemów.

Dlaczego dopiero się tego uczymy? Co powoduje, że nie tylko nie umiemy przyjmować informacji zwrotnych, ale także ich dawać?
Proces wychowania? Często tak zachowują się w swoich relacjach rodzice. To znaczy nie informują się wzajemnie na bieżąco o tym, co ich boli i co im nie odpowiada w zachowaniu drugiej osoby (np. „To mi przeszkadza”, „Nie lubię kiedy…”, „Jest mi z tym źle, niekomfortowo, proszę, byś to zmienił…”), a potem pretensje gromadzą się i skutkują wybuchem uogólniającego: „Bo ty nigdy…, bo ty zawsze…, z tobą to się nie da wytrzymać”. Dziecko, które jest świadkiem takich sytuacji, potem może podobnie zachowywać się w swoim domu i w pracy. Tyle tylko, że informacja zwrotna nie może być podana tak, że zniszczy czyjąś samoocenę i wiarę w siebie. Kiedy słyszysz, że jesteś całkowicie do bani, to nie możesz niczego zmienić, co innego, gdy złe jest konkretne zachowanie, bo można je korygować, ku obopólnemu zadowoleniu.

To, o czym musimy jeszcze pamiętać przy informacjach zwrotnych – to miejsce i czas. Nie można ich przekazywać w biegu, przy okazji, na korytarzu czy w windzie. Nawet dobra informacja może być źle odebrana, jeśli zostanie podana w taki sposób.

O ile dla wielu z nas do przyjęcia jest, że szef może zwrócić uwagę pracownikowi, to w drugą stronę wydaje się to już niemożliwe. A przecież trzeba umieć powiedzieć przełożonemu, że przekracza granice, łamie zasady współpracy…
Informacja zwrotna ma działać w obie strony, jeśli współpraca ma się układać. Ale znowu wchodzi tu nasza kultura i założenie, że owszem, na szefa można narzekać we własnym gronie i znosić różne trudności, ale nikt nie decyduje się, żeby pójść i dać mu informację zwrotną, stworzyć szansę, by to zmienił. Zdarza mi się, że rozmawiam z grupą pracowników, którzy identyfikują jakiś problem związany ze stylem zarządzania, komunikowania czy oceniania przez szefa. Na moje pytanie: „Czy rozmawialiście z nim na ten temat?”, odpowiadają, że nawet nie przyszło im to do głowy. Często nam się tylko wydaje, że szef nie przyjmie informacji zwrotnej albo że zareaguje źle, negatywnie, wrogo. Nieprawda – jeśli tylko będzie opierała się na faktach i zostanie podana nie w tonie pretensji, to nawet jeżeli to trudna dla szefa sytuacja, a jego pierwsza reakcja będzie nerwowa – weźmie pod uwagę to, co mu powiemy. Co więcej, doceni fakt, że pracownicy przychodzą do niego, mówiąc otwarcie, z czym mają problem, a nie rozmawiają jedynie między sobą lub skarżą się na jego styl zarządzania do jego własnego przełożonego.

Jak w takim razie powiedzieć szefowi, że wiecznie nas krytykuje i zupełnie nie wiemy, co robimy dobrze, skoro wszystko robimy źle?
Warto wejść na wyższy poziom zaawansowania w dawaniu informacji zwrotnej, czyli dostosować ją do charakteru osoby, której ją dajemy. Szefami zostają zwykle ludzie nastawieni zadaniowo. Często mniej sprawni w budowaniu relacji i komunikacji. Podejmują decyzje, kierując się logiką, a mniej inteligencją emocjonalną. A informacja zwrotna jest związana i z umiejętnościami komunikacyjnymi, i z relacjami, w związku z tym dawana szefowi powinna być po pierwsze, krótka (nie może obfitować we wstępy i sięgać historią „do paleolitu”), i po drugie, dotyczyć jednego zachowania lub jednej grupy zachowań (nie może to być niekończąca się lista spraw i zachowań). Ma dotyczyć konkretnej sytuacji, która jest dla nas trudna (np. „Kiedy oceniasz naszą pracę, nie podając kryteriów tej oceny, to…”) i pokazywać konsekwencje tego zachowania, logikę przyczynowo-skutkową („…to gubimy się, próbując odgadnąć twoje oczekiwania”). Ostatnim elementem tak podanej informacji zwrotnej jest powiedzenie, czego byśmy chcieli, jakie są nasze oczekiwania (np. „chcielibyśmy, aby te kryteria były nam znane od początku, żebyśmy mieli szansę sami siebie poddać ocenie według tych kryteriów”). Podsumowując, w takiej informacji zwrotnej muszą zaistnieć trzy elementy – konkretne zachowanie, konsekwencje i oczekiwane, bardziej konstruktywne zachowanie.

Czy to uproszczenie, że z osobistym braniem do siebie informacji zwrotnych kłopot mają głównie kobiety? Czy rzeczywiście od płci zależy, jak do tych informacji podejdziemy?
Większe różnice wynikają z typu osobowości niż z płci. Typy mocno relacyjne, empatyczne, dla których relacje i ich temperatura, a także atmosfera w pracy są często ważniejsze niż sam efekt pracy, informację zwrotną potrafią przyjąć bardzo osobiście. W takich wypadkach lepiej sprawdzi się inny model podawania informacji zwrotnej, niż ten, który właśnie omawiałyśmy. Określa się go mianem „kanapki” lub „hamburgera”. Najpierw dajemy to, co pozytywne („Bardzo mi się podoba sposób, w jaki pracujesz z ludźmi nad tym projektem”, „Bardzo cenię sobie naszą współpracę ze względu na…”), następnie komunikujemy to, co jest do zmiany czy korekty („…to, o co prosiłabym cię, żebyś zmienił, to…”) i zamykamy kanapkę znowu czymś pozytywnym, ale autentycznym, nieudawanym (np. „Bardzo ci dziękuję za tę pracę. Jeżeli będziesz miał z tym jakikolwiek kłopot, to moje drzwi są zawsze otwarte, przyjdź, pomogę ci”). Zakończenie jest też elementem relacyjnym, motywacyjnym. To trudniejsze dla niektórych osób oraz trwa nieco dłużej. I działa tylko w wypadku ludzi nastawionych relacyjnie – jeśli taką „kanapkę” będziemy chcieli zaserwować zadaniowcom, usłyszymy zapewne: „Dobrze, już dobrze, skończ te wstępy i powiedz, o co chodzi”. Czyli: schowaj bułkę i daj mi mięsko (śmiech). Natomiast podanie osobom zorientowanym bardziej relacyjnie informacji w sposób zwięzły, krótki i niemal wojskowy skutkuje tym, że będą się niepokoić o to, co stało się z relacją – „OK, rozumiem tę logikę, ale co to za forma?! Coś się stało? Czy nie jestem już tu akceptowany?”.

Dlaczego tak istotne jest przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych?
Niektóre osoby nie czują potrzeby, by szef je chwalił, ponieważ same mają głębokie wewnętrzne przekonanie, że są w czymś dobre. Inni mogą jak najbardziej chcieć pozytywnej informacji zwrotnej. Nie pracujemy jedynie dla pieniędzy, ale dla poczucia satysfakcji, uznania, bycia potrzebnym. Naszym „paliwem” do pracy jest wewnętrzna motywacja, która może być podtrzymana przez pozytywną informację zwrotną. Kiedy czujemy się docenieni, jesteśmy gotowi do dodatkowego wysiłku. Dlatego apeluję do szefów, przyłapujcie ludzi także na robieniu rzeczy dobrze!

Dr Joanna Heidtman pycholog i socjolog, trener biznesu i coach. 

  1. Styl Życia

Kobiety kobietom – projektantka Maja Kotala i jej projekt "Szyjemy razem"

Była modelka, projektantka i stylistka Maja Kotala kilka lat temu udała się do Kenii. Dziś – dzięki programowi
Była modelka, projektantka i stylistka Maja Kotala kilka lat temu udała się do Kenii. Dziś – dzięki programowi "Sewing Together" – pomaga tamtejszym dziewczynom w zdobyciu zawodu i założeniu własnego biznesu. (Fot. materiały prasowe)
Projektantka Maja Kotala zawsze szła za głosem intuicji. A ta kilka lat temu podpowiedziała jej, by udała się do Kenii. Dziś – dzięki programowi „Sewing Together” – pomaga tamtejszym dziewczynom w zdobyciu zawodu i założeniu własnego biznes.

Byłaś modelką, projektantką, stylistką, reprezentowałaś marki modowe na światowym rynku. Podróżowałaś i często się przeprowadzałaś. Jednak zdecydowałaś się osiąść w Afryce i zająć się pomocą tamtejszym kobietom. Skąd pomysł na taką działalność?
Zawsze na swojej drodze spotykałam niesamowitych ludzi. Swego czasu bardzo pomógł mi Nicholas Huxley – dyrektor szkoły projektowania mody w Sydney. Dał mi szansę, bo zauważył we mnie talent. Dzięki niemu mogłam studiować w Australii. Zdałam sobie sprawę, ile miałam szczęścia w życiu, i odczułam potrzebę, żeby się tym szczęściem podzielić. Wiedziałam, że chcę działać w obszarze dobroczynności, ale też miałam świadomość swoich ograniczeń – domów raczej nie wybuduję, studni nie poszukam... Za to mam doświadczenie w branży modowej i tą wiedzą mogłam się podzielić. Tak powstał program „Sewing Together”, którego celem jest nauka projektowania, szycia i prowadzenia biznesu dla kobiet w Afryce Wschodniej. W 2018 roku wyjechałam do Ugandy, znalazłam odpowiednie miejsce, rok później byłam w Nairobi, ale to Mombasa skradła moje serce i tu z moim projektem zostałam.

Dlaczego wybrałaś Afrykę?
Bardzo ufam swojej intuicji. Czasami przez to wpadam w tarapaty, bo szybciej robię niż myślę, ale zwykle się sprawdza. Kiedy sobie wymarzyłam Australię, to po prostu zaraz po maturze tam wyjechałam. Poczułam, że to jest mi w tym momencie pisane. Do Afryki nie planowałam jechać jako turystka, chciałam czegoś silniejszego i bardziej prawdziwego. Znalazłam tu moje powołanie, czyli pracę charytatywną. W Kenii odnalazłam spełnienie i poczułam się prawdziwą sobą.

Jak działa „Sewing Together”?
Naszym celem jest pomoc kobietom przez naukę zawodu. Uczymy szycia, projektowania, tworzenia szablonów krawieckich, ale też sprzedaży, podstaw biznesu, prezentowania produktów. Dlatego kładziemy nacisk na media społecznościowe, fotografię. Wszystko, co pozwoli dziewczynom być w przyszłości niezależnymi, pójść za głosem serca, a niekoniecznie odgrywać role narzucone im społecznie. Staram się zaszczepić w nich wiarę i nadzieję w to, że samemu można wiele zdziałać. Można być dobrą matką i żoną, ale też można pracować i się rozwijać.

Kim są twoje kursantki? To głównie młode dziewczyny?
Mają między 19 a 25 lat. Nie jesteśmy szkołą w formalnym tego słowa znaczeniu, ale pozwalamy im zdobyć zawód i nie pobieramy za to opłat. Trzeba zaznaczyć, że w Kenii edukacja jest płatna, więc nie jest dostępna dla wszystkich. Dlatego tak ważne są wszelkie wspierające nas inicjatywy, kooperacje, nasz internetowy sklep charytatywny.

Nawiązałaś też współpracę z polskimi markami. Na czym ona polega?
Współpracujemy z różnymi markami i na różne sposoby. Z eCarla wygląda to tak, że procent ze sprzedaży produktu jest przekazywany na rozwój naszej szkoły. Dla Many Mornings oprócz akcji sprzedażowej stworzyliśmy też kampanię wizerunkową ukazującą piękno kenijskich kobiet. Drugą formą współpracy są działania z Nago, KOKOworld i Pan tu nie stał. Te marki wspierają nas ścinkami ekologicznych materiałów, a my przez kilka godzin w tygodniu szyjemy podpaski wielorazowego użytku, które potem rozdajemy w szkołach. Dla nas istotna jest nie tylko nauka szycia, ale i tego, że warto się dzielić z innymi. Trzecia forma to bezpośrednia współpraca z ludźmi.

– Uczymy szycia, projektowania, szablonów krawieckich, ale też sprzedaży, podstaw biznesu, prezentowania produktów. Wszystko, co pozwoli dziewczynom być w przyszłości niezależnymi – mówi Maja Kotala. (Fot. archiwum prywatne)– Uczymy szycia, projektowania, szablonów krawieckich, ale też sprzedaży, podstaw biznesu, prezentowania produktów. Wszystko, co pozwoli dziewczynom być w przyszłości niezależnymi – mówi Maja Kotala. (Fot. archiwum prywatne)

Kiedyś usłyszałam, że pomagać mogą tylko bogaci, ale się z tym nie zgadzam, pomagać może każdy. Jakiś czas temu z Agnieszką Lisikiewicz zorganizowałyśmy inicjatywę „Oddaj piórnik”. Zaapelowałyśmy do polskich mam, żeby podzieliły się przyborami szkolnymi, których tutaj w wielu wioskach brakuje. Miało to bardzo duży i pozytywny oddźwięk w całej Polsce, aż ciężko było te wszystkie dary przetransportować do Kenii. Nawet mały gest ma znaczenie. Jest też druga twarz tych akcji. Poruszamy ważne kwestie społeczne – razem z Nago podjęłyśmy temat miesiączki, który nadal jest tabu, a dotyczy połowy ludzkości. Z kolei akcja z KOKOworld miała pokazać, że wszystkie jesteśmy piękne. Zrobiłyśmy zdjęcia różnym kobietom: Hinduskom, Kenijkom.

Kto może przystąpić do programu „Sewing Together”?
Każda dziewczyna z pasją. Mamy tu na miejscu trochę wybuchową mieszankę, bo w Kenii bardzo ważna jest przynależność plemienna, a nasze kursantki reprezentują różne plemiona. Mają różne temperamenty, różne dominujące cechy, ale uczymy się współpracować.

Była u nas Mariam, młoda matka, którą odrzuciła rodzina, bo zaszła w ciążę przed ślubem. Przyszła, by nauczyć się zawodu i zapewnić sobie i dziecku lepszą przyszłość. Albo Gladys – jej rodzice chcą, by skończyła studia hotelarskie, ale ona tak naprawdę chciałaby szyć, więc wróci, gdy tylko je skończy, na razie była z nami podczas wakacji. Saida – bardzo utalentowana uczennica wyznania muzułmańskiego. Rodzice zabronili jej wyższej edukacji, zatrzymała się na etapie naszego dawnego gimnazjum, więc teraz kształci się u nas. Mamy nadzieję, że niebawem będzie mogła zarabiać swoje pierwsze pieniądze.

Czy można już mówić o jakichś sukcesach?
Sukcesem są nie tylko powstałe kolekcje, ale też to, że udaje nam się działać razem mimo przeciwności. Plan był taki, że miałam na przełomie marca i kwietnia wracać do Polski i przywieźć naszą kolekcję, ale ze względu na pandemię stało się to niemożliwe, więc postanowiłyśmy działać lokalnie. Podjęłyśmy współpracę z miejscowymi restauracjami, w których zorganizowałyśmy tymczasowe punkty sprzedaży typu pop-up shop. To pierwszy krok, żeby zaistnieć na modowym kenijskim rynku i spełnić nasze marzenia. Tych marzeń mamy bardzo dużo, jednak doceniamy wszystko to, co już wspólnie wypracowałyśmy.

Czyli zmieniłyście plan, ale dalej działacie.
Afryka nauczyła mnie właśnie tego, żeby nie poddawać się negatywnym emocjom. W Polsce często się narzeka, właściwie na wszystko, tu w ogóle to zjawisko nie istnieje. Ludzie mają świadomość, że są w trudnej sytuacji, ale nawet w kryzysie, zamiast biadolić, od razu szuka się rozwiązań. Tu nie wybiega się za bardzo w przyszłość. Ten styl myślenia w połączeniu z moją kreatywnością i europejską organizacją powoduje, że bardzo szybko możemy zareagować na różne problemy. Co nie oznacza, że zawsze jest łatwo... Mimo to tutejsza energia sprawia, że chce mi się działać.

Kupując koszulkę na stronie www.mkotala.com, kupujesz tydzień nauki w szkole Sewing Together. (Fot. archiwum prywatne)Kupując koszulkę na stronie www.mkotala.com, kupujesz tydzień nauki w szkole Sewing Together. (Fot. archiwum prywatne)

A jak my w Polsce możemy się włączyć w tę akcję? Czy możemy jakoś wspomóc tę ideę?
Zachęcamy do zakupów w naszym internetowym sklepie – mamy kolekcję damską, męską, dziecięcą, sporo lokalnych akcesoriów, biżuterii. Działamy w duchu zrównoważonego rozwoju. Nasze kolekcje powstają z ekologicznych materiałów, produkowanych lokalnie albo z recyklingu. Nowa letnia kolekcja powstała głównie z prześcieradeł, które dziewczyny same farbowały. Dajemy rzeczom drugie życie – tutaj w Kenii to bardzo popularna idea.

Wciąż używasz liczby mnogiej. W twoim projekcie najważniejsza jest chyba ta idea działania razem, czyli właśnie „together”?
Tak! To w grupie jest siła. Poza tym w grupie też jesteśmy w stanie się wiele od siebie nawzajem nauczyć. Nie wiem wszystkiego. Jestem otwarta, ja też wiele się od dziewczyn uczę.

Jakie macie plany na najbliższy czas? Choć oczywiście wiem, jak trudno teraz planować...
Chciałabym rozwijać naszą pracownię. Kupić trzy maszyny, żeby dziewczyny mogły przejść na wyższy poziom, bo na razie mamy tylko jedną maszynę podłączoną do prądu. W przyszłości planuję też pomóc Judy Gitonga – kobiecie, która jest dla mnie ogromnym wsparciem. Miała kiedyś swoją markę, ale z powodu pandemii musiała ją zamknąć. Wypożyczyła nam jednak sprzęt i dziś dziewczyny na nim się uczą. Naszym marzeniem jest, żeby w przyszłości Judy stworzyła miejsca pracy dla dziewczyn. Ja bym kontynuowała działalność dobroczynną, a Judy zajęłaby się stroną biznesową. Jesteśmy również otwarte na kolejne współprace, bo chcemy, żeby o projekcie usłyszało jak najwięcej osób. No i mamy nadzieję, że nasza kolekcja dobrze sprzeda się w Polsce.

Maja Kotala, ukończyła Fashion Design Studio, TAFE Ultimo w Sydney. W 2018 roku stworzyła program edukacyjny „Sewing Together”. W 2020 został otwarty jego pierwszy stacjonarny oddział w Mombasie, czyli Szkoła im. MKotala. Wykształciła już 8 dziewczyn, kolejne 6 jest w trakcie nauki. Ich kolekcje można kupić na stronie www.mkotala.com w zakładce Charity Shop.