Psycholożka Iwona Firmanty przekonuje, że nie ma już innej opcji niż zarządzanie zespołem czy prowadzenie biznesu w stylu relacyjnym opartym na autentyczności i spójności. Wszyscy odczuwamy bowiem potrzebę uszanowania i traktowania fair
Czy można mówić o relacyjnym zarządzaniu, w którym priorytetem jest to, co dzieje się między pracownikami lub na linii firma–klienci? Czy wzajemne zrozumienie, empatia, uważność na siebie mogą być ważniejsze niż tabelki?
Podpisuję się pod tym, że jest to jeden z najbardziej ucywilizowanych stylów zarządzania. Powstał w opozycji do autokratywnego sposobu prowadzenia firm, w którym liczyła się kontrola i gdzie priorytetem był zysk a może i wyzysk. Relacyjne podejście do biznesu wywodzi się z doświadczeń prowadzenia firm usługowych, które wypracowały modele nawiązywania kontaktu z klientami w taki sposób, żeby byli oni na tyle zadowoleni, aby wracać. Badania dowodzą, że możemy nie pamiętać, co się wydarzyło w klinice dentystycznej, z której usług korzystaliśmy, ale zostanie w nas pamięć o tym, jak się wtedy czuliśmy. Czy się baliśmy lub byliśmy zawstydzeni, czy może poczuliśmy, że dostaliśmy wsparcie?
Wiadomo, że osoby zarządzające muszą mieć charyzmę, silne ego i mocną wiarę w siebie, bo niełatwo jest kierować zespołem. Zarazem jednak od dawna wymaga się od nich miękkich kompetencji. W tym kontekście w obsłudze klienta mówi się o strategii 2.0. Jej idea oparta jest na przekonaniu, żeby klienta traktować jak samego siebie. Na szkoleniach z obsługi klienta podkreśla się, że każdy z nas przede wszystkim chce być zauważony. Potrzebujemy tego wszyscy, również jako pracownicy – dlatego zarządzanie relacyjne jest skuteczne. Życzliwe traktowanie ludzi w pracy nie szkodzi tabelom Excela, a wręcz przeciwnie.
Skoro jesteśmy przy usługach, to przyznam, że ostatnio zauważyłam miły trend – po wizycie u stomatologa czy kosmetolożki zadzwoniono do mnie, żeby spytać, jak się czuję po zabiegu. Mało tego – taki telefon odebrałam również z firmy, która wymieniła mi w mieszkaniu uszczelki w oknie, z pytaniem, czy już nie wieje. To chyba dobrze, prawda?
Najważniejsze, żebyśmy poczuli się dobrze – zaopiekowani i bezpieczni. To doświadczenie spowoduje, że następnym razem też zechcemy iść właśnie w to miejsce lub właśnie tego fachowca wezwiemy.
Sama dobrze wiem, że jeśli zbuduję relację z klientem, stanie się on moim najlepszym ambasadorem. W mojej firmie szkoleniowej też dzwonimy do uczestników sesji czy kursów. Robimy to chociażby z tego powodu, że każda informacja – nawet ta o mało wygodnych fotelach – to cenna wiedza, na podstawie której zrobię wszystko, żeby kolejny klient nie znalazł już niczego, co mogę udoskonalić. Jeśli wysłuchamy klienta, udowodnimy, że nie jesteśmy skoncentrowani tylko na zarabianiu.
Autentyczna relacyjność opiera się na czystych intencjach. I chyba obowiązuje to też w pracy?
Tak. Doskonale pokazał to amerykański mówca motywacyjny Simon Sinek w swojej koncepcji „złotego kręgu”, mówiącej, że ludzie nie kupują tego, co robisz, ale DLACZEGO to robisz. Zwykle szukamy racjonalnych argumentów dla decyzji, które i tak podejmujemy z poziomu emocji. Klient podświadomie chce wiedzieć, dlaczego coś sprzedajesz. Jeśli robisz to tylko dlatego, że chcesz zarobić, nie przyjdzie do ciebie, bo poczuje się potraktowany przedmiotowo. To tak jakbyśmy w restauracji zamówili jedzenie i dostali rachunek jeszcze przed skosztowaniem dań. Tymczasem wiele osób prowadzących firmy często nie potrafi odpowiedzieć na pytanie, dlaczego zajmuje się swoją działalnością. Ta odpowiedź jest kluczowa w prowadzeniu biznesu, ponieważ jeśli nie wiesz, dlaczego coś robisz, nie będziesz też wiedział, jak masz robić to, co robisz.
W swojej pracy zauważam, że ludzie chcą czuć, że w czymś konkretnym im pomogłam, a dopiero później to zmonetyzowałam. Dzisiaj nie ma innej opcji niż zarządzanie czy prowadzenie biznesu w stylu relacyjnym opartym na autentyczności i spójności. Osoby, które otwierają firmy jedynie dla zysku, rynek szybko zweryfikuje, bo konkurencja jest duża. Wiadomo, że będę chodziła do tego warzywniaka, w którym sprzedawczyni powita mnie z uśmiechem, mówiąc: „Dzień dobry, pani Iwono, mam świeże ekologiczne gruszki na pani synka”.
Wymagamy, żeby traktować nas miło i osobiście, ponieważ jesteśmy świadomi innych możliwości. Poza tym w człowieczeństwie leży potrzeba uszanowania i traktowania fair.
A jak ważne są relacje w samym miejscu pracy?
Kiedy rekrutuję pracowników, szukam tych z podobnym do mojego systemem wartości. Chcę mieć w zespole osoby, przy których sama dobrze się czuję, które polubię, w których ręce mogę powierzyć moich klientów. Przekonałam się, że dobrze mi się pracuje w otoczeniu ludzi, którzy nie tylko są zawodowo kompetentni, ale mają taką postawę wobec pracy, żebym nie musiała być szefem kontrolującym. Wszyscy nawzajem; szef, podwładni, klienci – potrzebujemy sobie ufać.
Mam świadomość, że jako szefowa firmy sama muszę reprezentować wysoką jakość merytoryczną i standardy. Dopiero wtedy mogę ich wymagać od innych. Fundamentem relacyjności jest klarowne przedstawianie swoich oczekiwań i standardów w tzw. exposé szefa. Powinno być w nim ustalone, na co lider umawia się ze swoimi pracownikami i jak się z nimi będzie komunikował. Relacyjność w miejscu pracy naturalnie się rozwija, jeśli szef na bieżąco chwali za to, co jest dobrze wykonywane, i docenia każde dodatkowe starania, ale też szybko koryguje niepożądane zachowania. Ważne, żeby spotykał się z pracownikami – wysłuchał, dał wsparcie merytoryczne, stanął po ich stronie w sytuacjach, w których tego potrzebują, ale jednocześnie był uważny, jeśli coś z tego, na co się z nimi umówił, się nie zgadza. Relacyjność w środowisku pracy to stawianie na pierwszym miejscu człowieka, a dopiero potem myślenie o pieniądzach. Zarazem jednak empatia powinna iść w parze z racjonalnością, bo tylko wtedy kiedy finanse się zgadzają, organizacja może funkcjonować i płacić ludziom.
Szef zaangażowany w pracę z ludźmi, z którymi buduje współpracę zawodową, to gwarancja tego, że nie ma miejsca na dysfunkcje zdefiniowane przez amerykańskiego publicystę i pisarza Patricka Lencioniego – brak zaufania i zaangażowania, strach przed konfliktem, unikanie odpowiedzialności czy też brak przywiązania wagi do rezultatów.
Badania brytyjskich naukowców tymczasem udowodniły, że pandemia pokazała brak relacyjności w miejscach pracy. Okazało się, że szefowie zaczęli stosować gaslighting wobec pracowników, bo zbyt trudno było im pokazać swój lęk i bezsilność. Woleli wycofać się i zasiać niepewność, co u podwładnych nie tylko osłabiło motywację, ale przyczyniało się także do nerwic i stanów depresyjnych.
Dlatego mówię liderom, że mają prawo się bać, mają prawo być ludźmi, mogą popełniać błędy.Obserwuję, że polscy szefowie kreują się na jakichś superbohaterów, pracując na kredyt kosztem zdrowia i życia osobistego. To ogromne obciążenie. Gdyby nawiązywali zdrowe relacje ze swoimi pracownikami, poczuliby ulgę. Jeśli jesteśmy w relacji, budujemy wspólną historię, która wzajemnie nas umacnia i jednoczy w trudnych momentach. Konotacja emocjonalna sprawia, że nie jesteśmy sobie obcy, stajemy się dla siebie kimś więcej niż nazwiskiem.
Przywołam przykład szefa, który zawsze w piątki szedł ze swoimi współpracownikami na kebab do pobliskiego baru. I pewnego piątku wylądował w szpitalu. Co w tej sytuacji zrobili jego pracownicy? Przynieśli mu kebab do szpitala. Ten mężczyzna powiedział mi potem, że w życiu żaden inny mu tak nie smakował, bo dowiedział się, że ci ludzie pracują w firmie nie tylko dla zarobku, lecz także ze względu na niego.
Iwona Firmanty, psycholożka, socjolożka, trenerka biznesu oraz rozwoju osobistego. Właścicielka firmy szkoleniowej Human Skills oraz projektu Sukces Kobiety Biznesu. Autorka książki „Jak upolować miłość”