1. Zwierciadlo.pl
  2. >
  3. Psychologia
  4. >
  5. Dlaczego wielozadaniowość się nie sprawdza?

Dlaczego wielozadaniowość się nie sprawdza?

123rf.com
123rf.com
Wielozadaniowość umożliwia równoczesne wykonywanie kilku zadań na raz, ale nasze mózgi nie są jednak przystosowane do robienia wielu czynności jednocześnie. Czym skutkuje nieustanne przełączanie się między zadaniami oraz związany z nim brak odpoczynku w pracy?

Nieustanne rozpraszanie uwagi i przerywanie zadań powoduje, że czas pracy wydłuża się – za każdym razem kiedy coś nas, rozprasza tracimy od 10 do 25 minut. Tyle bowiem potrzebuje mózg, by ponownie się skupić. Badania pokazują, że średnio co 11 minut coś nas rozprasza i odciąga naszą uwagę od wykonywanego w danym momencie zadania. To może oznaczać, że w ciągu jednego dnia, w którym nasze czynności są przerywane np. 10 razy, tracimy minimum dwie godziny efektywnej pracy.

Warto także pamiętać, że czas skupienia dorosłego człowieka wynosi maksymalnie 90 minut (w świecie zdominowanym przez nowe technologie średnio wynosi 30-45 minut). Po tym czasie pojawia się fizjologiczne zmęczenie. Praca bez przerw powoduje spadek efektywności, co objawia się m.in. dłuższym czasem reakcji, mniejszą kreatywnością i wydłużeniem czasu wykonywania zadania.

Zdecydowana większość respondentów pierwszego polskiego badania dotyczącego efektywności w miejscu pracy (PRACA, MOC, ENERGIA W POLSKICH FIRMACH) odpowiedziała (81,4%), że z łatwością koncentruje uwagę na wykonywanym w danym momencie zadaniu, choć jednocześnie 50,7% pytanych przyznało, że nie potrafi pracować bez konieczności ciągłego sprawdzania poczty mailowej czy odbierania telefonów. Ponad 1/3 ankietowanych zauważa (35,1%), że w pracy jest często rozkojarzona i rozproszona. Badani (83,1%) informują, że zadania, które wykonują są wielokrotnie przerywane przez maile i telefony (w tym: 92,1% kierowników, 80,0% pracowników). Spokój w trakcie wywiązywania się z obowiązków ma zaledwie 16,9% respondentów (w tym 7,9% kierowników, 20,0% kadry na stanowiskach niekierowniczych).

 Jeżeli organizacja chce pracować na wysokim poziomie efektywności, powinna zrezygnować z multizadaniowości i choć na 2 godziny dziennie ograniczyć pełną ekspozycję pracowników na dystraktory, takie jak telefony, komunikatory czy maile. Do spadku produktywności przyczynia się również brak regularnych przerw w pracy. Pracownik, który nie ma czasu nawet na chwilę oddechu, po kilku godzinach i tak doświadczy silnego spadku energii. Korzystanie z hormonów stresu z pewnością mobilizuje, ale na dłuższą metę bycie w strefie walki lub ucieczki obniża naszą efektywność, w tym kreatywne i strategiczne myślenie. Pracownik, który pracuje codzienne przez wiele godzin, nie robiąc sobie żadnych przerw, odczuwa też po pewnym czasie frustrację. Jego koncentracja i motywacja do pracy spada, wzrasta zmęczenie i zniechęcenie do wykonywanych obowiązków. To z kolei przekłada się na osiągane przez niego wyniki, atmosferę w pracy oraz relacje z innymi.  

Co można zmienić w pracy? Badania nad wielozadaniowością w pracy przede wszystkim potwierdzają, że firmy często nie są świadome kosztów jakie ponoszą, gdy ich pracownicy pracują w ten sposób. Organizacje mają jednak realny wpływ na to, by koszty te zminimalizować. Wystarczy zadbać o efektywność pracowników. Warto wprowadzić w firmie 60 lub 90 minut pracy w ciszy, najlepiej rano, które poświęcane będą najważniejszym zadaniom. W tym czasie dobrze, aby nie było obowiązku odpowiadania na maile czy brania udziału w spotkaniach. Zwykle to 2-3 godziny od wstania osiągamy statystycznie największy szczyt efektywności. W tym czasie nasze zmysły, ale też funkcje uwagi są na najwyższym poziomie. Oznacza to, że odpowiadanie w tym czasie na maile, branie udziału w kolejnych spotkaniach, wypełnianie mało znaczących tabel czy dokumentów, jest tak naprawdę marnowaniem potencjału pracownika. Innym pomysłem, związanym z zarządzaniem energią pracowników, jest stworzenie im możliwości odpowiadania na wiadomości w konkretnych godzinach w pracy. Warto ustalić, że pracownicy mogą wysyłać oraz odbierać maile np. trzy razy dziennie i tylko do godziny 20:00.

Ponadto można też skrócić czas trwania zebrań, najpierw o 10 minut, potem o połowę, co powinno skutkować solidniejszym przygotowaniem merytorycznym uczestników oraz większym poziomem ich koncentracji w pracy. Istotne jest również rozdzielenie miejsc pracy, według podejmowanych w nich działań. W firmach powinny funkcjonować osobne sale do pracy kreatywnej, pracy w ciszy oraz spotkań biznesowych. Organizacja może również zapewnić pracownikom szkolenia na temat zarządzania ich własną energią, co będzie przekładać się na mądre planowanie dnia pracy. Ciekawym pomysłem jest także wdrażanie kompleksowych programów dla menadżerów i pracowników, wspierających zarówno ich efektywną pracę jak i regenerację.

Autor artykułu: Małgorzata Czernecka – psycholog, ekspert ds. efektywności, prezes Human Power. ŹRÓDŁO: Raport PRACA, MOC, ENERGIA W POLSKICH FIRMACH.

ZAMÓW

WYDANIE DRUKOWANE E-WYDANIE
  • Polecane
  • Popularne
  • Najnowsze
  1. Psychologia

Jak wewnętrzny sabotażysta blokuje twoje działania? Poznaj jego twarze!

Gdy czujesz, że nie możesz ruszyć z miejsca i zmobilizować się do działania, do głosu często dochodzi wewnętrzny sabotażysta. Co chce ci powiedzieć? (fot. iStock)
Gdy czujesz, że nie możesz ruszyć z miejsca i zmobilizować się do działania, do głosu często dochodzi wewnętrzny sabotażysta. Co chce ci powiedzieć? (fot. iStock)
Znowu słyszysz głos mówiący, że się nie uda? Poznaj strategie pozwalające w skuteczny sposób radzić sobie z zadaniami, które w pierwszej chwili cię przerastają.

Lęk przed porażką - główny sabotażysta

Dagmara już drugi tydzień odwleka zrobienie prezentacji na pierwsze spotkanie z dużym klientem. Kiedy siada do komputera i próbuje sklecić pierwszy slajd, „diabły siadają jej na rękach” – pojawia się masa drobnych rzeczy, które właśnie wtedy trzeba zrobić: zaległe e-maile nagle stają się bardziej niż bardzo ważne i wymagają natychmiastowych wyczerpujących odpowiedzi, a kłopoty nastoletniej córki koleżanki z działu wdrożeń bezwzględnie wymuszają przedłużenie przerwy kawowej. Termin spotkania zbliża się coraz większymi krokami i myślenie o tym przyprawia Dagmarę o bezsenność. Kiedy pyta siebie, o co chodzi, za każdym razem spod dywanu wychyla się ponury sabotażysta z transparentem „na pewno to schrzanisz”.

Wewnętrzny sabotażysta Dagmary powstrzymuje ją przed działaniem, wzbudzając lęk przed porażką. Jego przesłanie to: „nie rób tego, bo jak to zrobisz, będzie źle”. Wyrósł z silnego, nieuświadomionego przekonania, że niedziałanie jest bezpieczniejsze niż działanie. Za „nie chcę tego robić” Dagmary kryje się „nie chcę się odważyć”, oparte na wyolbrzymianiu zagrożenia. To, czego jej potrzeba, by osłabić paraliżujący wpływ wewnętrznego sabotażysty, to wiara, że możliwy jest dobry skutek podjętej aktywności.

Jak Dagmara pokona swojego sabotażystę? Stosując profilaktykę. Obawa przed zrobieniem czegoś źle, powoduje, że wątpliwości paraliżują. Wtedy jedynym rozsądnym rozwiązaniem jest potraktowanie tych sabotujących myśli i uczuć jako napędu do działania.

Jeżeli najlepszym motywem do tego, by ruszyć z miejsca, jest obawa, dobrze jest skupić się na przykład na uniknięciu strat, grożących w wypadku niewykonania zadania, i starać się zapobiec pogorszeniu swojej opinii w pracy, degradacji w zespole czy zmniejszeniu dochodów. Skoro Dagmara nie może ruszyć z kopyta z prezentacją, niech pomyśli, co się stanie, jeśli tej prezentacji w ogóle nie zrobi. Skupienie się na uniknięciu strat, po przestraszeniu samego siebie konsekwencjami, powoduje, że co prawda samopoczucie jest okropne, ale z drugiej strony człowiek budzi się z letargu. A kiedy już zajmie się robieniem tego, co jest do zrobienia, skupienie na zadaniu zniweluje napięcie.

Kompletnie mi się nie chce - co kryje się za tym odczuciem?

Robert, choć podjął się w ramach wolontariatu pracowniczego zorganizowania zajęć fotograficznych dla dzieci z zaprzyjaźnionego domu dziecka, jakoś nie może wystartować ze swoim projektem. Czas mija, ale ciągle nie udało mu się nawet spotkać z dyrektorką domu, żeby ustalić zasady, nie mówiąc już o spotkaniu się z dzieciakami. Robert ciągle jakoś „nie czuje” tego zadania, nie potrafi się zebrać w sobie. Dyrektor zagadnął go ostatnio na korytarzu o projekt fotograficzny, więc tylko się wymigiwał nawałem spraw zawodowych, co trochę mijało się z prawdą, ale co miał powiedzieć? Że pod biurkiem ma na stałe zainstalowanego podszeptywacza, któremu na imię „Niechcemisie”, a muza jakoś nie nadlatuje?

Wewnętrzny sabotażysta Roberta powstrzymuje go przed działaniem, wzbudzając uczucie zniechęcenia. Jego przesłanie to: „nie rób tego sam, bo nie dasz rady”. Sabotażysta „Niechcemisie” wykiełkował i rozrósł się bujnie na glebie nieświadomego przekonania, że niebranie odpowiedzialności za własne działanie jest bezpieczniejsze niż jej branie. Za: „nie chcę tego robić” Roberta kryje się: „nie chcę być samodzielny”. To, czego mu potrzeba, by osłabić paraliżujący wpływ sabotażysty, to wiara, że bez pomocy z zewnątrz może działać skutecznie i odnieść sukces.

Jak Robert pokona swojego sabotażystę? Sytuacja, w jakiej się znalazł, to tak zwany zupełny brak weny twórczej. W jego wypadku najlepszą strategią będzie ignorowanie własnej emocjonalności i skupienie się na działaniu – krok po kroku.

Tym, co często zniewala, są obiegowe romantyczne wersje opowieści o działaniu w stanie natchnienia. Tymczasem wielu płodnych pisarzy, artystów i wynalazców stworzyło swoje dzieła metodą codziennej, wielogodzinnej pracy. Ważne jest, by znaleźć swój poziom zaangażowania w projekt – i z tego poziomu przystąpić do działania. Jak poradzić sobie z „Niechcemisiem”? Sprawdzić, czy stwarza on konkretne, fizyczne przeszkody do działania. Gdy stwierdzimy bezpodstawność takiego przypuszczenia, należy przystąpić do rzeczy – zadzwonić, zrobić plan, spotkać się. Sposobem na „Niechcemisia” jest ignorowanie swojego niechcenia.

Nie ma sensu tego robić - przekonanie, które wynika z fałszywego postrzegania

Zbliża się termin, w którym Ala musi oddać rozliczenie projektu – czyli wypełnić masę nudnych tabelek, opisać rachunki, posegregować dokumenty. A jeszcze na dodatek w trakcie przekazywania tych wszystkich „pasjonujących” pism będzie musiała wystąpić z wnioskiem o przyznanie jej premii, ale z doświadczenia wie, że jeśli nie będzie o to zabiegać, zarząd sam z siebie na to nie wpadnie. Każdy przyzna, że jej sytuacja nie jest specjalnie komfortowa i w związku z tym trudno się dziwić, że spotkanie z zarządem przesunęła o kolejne kilka dni. Nawet świadomość, że w ten sposób oddala w czasie wpływ środków na swoje niezbyt przeładowane gotówką konto, nie jest w stanie zmusić jej do zrobienia wszystkich tych nieprzyjemnych rzeczy. Jej prywatna „Buka” siedząca na ramieniu szepcze wprost do ucha: „to jest kompletnie bez sensu, te wszystkie papierologie i użeranie się z zarządem to chory wymysł i normalny człowiek nie powinien zajmować się takimi sprawami”.

Wewnętrzna sabotażystka Alicji powstrzymuje ją przed działaniem, wzbudzając w niej uczucie złości. Przesłanie, jakim kieruje się Ala, brzmi: „nie rób tego na ich zasadach, bo jak to zrobisz, będzie źle”. Wyrosło ono z silnego, nieuświadomionego przekonania, że „moje zasady są lepsze od zasad innych”. Za jej: „nie chcę tego robić” kryje się: „nie chcę współpracować” oparte na wyolbrzymianiu alienacji. To, czego jej potrzeba, to wiara w dobre skutki współpracy.

Jak Ala pokona swojego sabotażystę? Dziewczyna całą sytuację postrzega jako bezsensowną. Taki stan ducha wynika z uaktywnienia nieuświadomionego przekonania: „ja wiem lepiej, co jest słuszne”.

Szczególnie trudno jest zabrać się do robienia rzeczy, które postrzegamy jako trudne, nudne lub nieprzyjemne. Często myślimy, że z takimi nielubianymi sytuacjami poradzimy sobie jakoś za pomocą siły woli, że w odpowiednim momencie po prostu zmusimy się do zrobienia tego. Jednak badania pokazują, że ludzie zazwyczaj przeceniają swoją zdolność do samokontroli opartej na sile woli. Dlatego takie zadania dobrze jest rozplanować w czasie, uwzględniając przypuszczalne okoliczności. Planując z góry, zadecydujesz co, gdzie i w jakim terminie masz zrobić. Nie tracisz czasu na zastanawianie się i decydowanie wtedy, kiedy sytuacja zaistnieje. Nie podejmujesz decyzji, czy to zrobić, nie dokonujesz trudnego wyboru, bo wybór został już dokonany w fazie planowania, teraz jest tylko realizowany.

Strategie działania, które przestaną cię osłabiać

Jeśli często miewasz podobne chwile zwątpienia, mam dla ciebie pocieszającą wiadomość: istnieją strategie, pozwalające w sprawdzony i skuteczny sposób radzić sobie z wykonaniem zadań, które w pierwszej chwili wydają się nas przerastać. Dodatkowo te strategie można wybrać właśnie z poziomu swoich „niedoskonałości”, których nie ma powodu w takiej sytuacji trzymać pod dywanem (wykładziną, biurkiem czy na swoim ramieniu).

W pracy używanie argumentu: „nie chcę tego robić” raczej nie sprawdzi się na dłuższą metę. W większości wypadków praca to wykonywanie określonych zadań w drodze do osiągnięcia określonego celu. I raczej nie zdarza się, żeby zadania były nieustannie dopasowywane do naszego nastroju, chęci i aktualnego poziomu silnej woli. A nasi sabotażyści nie ustają w działaniu.

Kiedy boisz się, że „coś schrzanisz”, „nie dasz rady”, gdy kompletnie nie czujesz bluesa i jesteś zniechęcona – jesteś raczej nastawiona pesymistycznie. Jednak nie jest to powód, dla którego twoje zadanie zyskuje status „niewykonalne”. Po prostu z miejsca braku entuzjazmu rzadko daje się ruszyć na hurraoptymistycznym paliwie. Trzeba więc poszukać paliwa innego rodzaju.

Takie strategie, jak myślenie o ujemnych konsekwencjach, ignorowanie swoich stanów emocjonalnych czy angażowanie się w sporządzanie szczegółowych planów mogą wydawać się mało atrakcyjne, a na pewno na początku – mało porywające. Oczywiście, każdy sam dobiera najlepsze dla siebie strategie, które pomagają mu lepiej funkcjonować. Jednak może nie warto z góry odrzucać tych nieatrakcyjnych? Przy wszystkich swoich wadach mają one tę podstawową zaletę, że kiedy się ich używa – okazują się skuteczne. Osłabiają bowiem siłę działania wewnętrznych sabotażystów, odcinając od wpływu nieświadomych, toksycznych przekonań. Dzięki temu jesteśmy w stanie znowu zacząć chcieć.

  1. Psychologia

Syndrom wypalenia zawodowego - jakie są objawy?

Wypalenie zawodowe to proces, a nie nagły atak. Często cierpią osoby profesjonalne, perfekcjoniści, ludzie ambitni i zaangażowani w pracę. (fot. iStock)
Wypalenie zawodowe to proces, a nie nagły atak. Często cierpią osoby profesjonalne, perfekcjoniści, ludzie ambitni i zaangażowani w pracę. (fot. iStock)
Wypalenie zawodowe to syndrom, który dotyka coraz więcej osób. Jest wynikiem chronicznego stresu i przepracowania. W przeszłości uważano, że dotyka głównie pielęgniarki, nauczycieli, lekarzy i osoby z branży psychologicznej. Teraz już jest jasne, że może dotknąć wszystkich. Warto mieć świadomość, że syndrom wypalenia zawodowego pojawia się niemal niezauważony.

Coraz młodsze osoby, nawet przed 30 rokiem życia, skarżą się na ogromne zmęczenie, przepracowanie, są niezadowolone z wykonywanej pracy, narzekają na brak satysfakcji. Są to często osoby zdolne, wykształcone, pracujące w tzw. korporacjach.

Trzeba być czujnym, aby w porę zauważyć pierwsze symptomy i zapobiec rozwojowi silnych i gwałtownych objawów. Pierwszymi sygnałami wypalenia zawodowego dla nas samych, dla naszych współpracowników i przełożonych, powinny być: subiektywne poczucie przepracowania, brak chęci do pracy; niechęć wychodzenia do pracy, poczucie izolacji, osamotnienia, negatywne postawy wobec współpracowników i klientów, uczucie zawodu wobec samego siebie. W sferze myślenia, pojawiają się takie oto zdania: „kiedy wreszcie będzie weekend”, „znowu to samo”, „ile godzin muszę tu jeszcze siedzieć”, „nic mi nie wychodzi”, „jestem do niczego”, „oszukuję mojego szefa i współpracowników"… Taka postawa nie jest jednak mobilizująca i nie prowadzi do zmiany.

W tym momencie mogą towarzyszyć nam głównie takie uczucia, jak: irytacja, brak cierpliwości, złość i niechęć, obojętność, poczucie winy. Może pojawić się w nas chęć izolacji, wycofania, negatywizm, częste „spoglądanie na zegarek”. Charakterystyczne jest też nieadekwatnie duże - do wykonanej pracy -  zmęczenie po wyjściu z pracy, czasem czujemy się jak po wyjściu z pracy „przy taśmie” podczas, gdy cały dzień przesiedzieliśmy np. przy biurku. Warto zaobserwować czy pojawia się w nas chęć do przekładania ważnych spotkań czy spraw na później. Możemy też stać się na tym etapie bardziej cyniczni w stosunku do współpracowników. Sygnałem alarmowym powinna być częsta nieobecność w miejscu pracy (zwolnienia, urlop „na żądanie”).

Nie można bagatelizować dolegliwości somatycznych, które mogą się pojawić lub nasilić. Są to najczęściej: zakłócenia snu, częste przeziębienia i grypy, częste bóle głowy i dolegliwości przewodu pokarmowego, napięcie i bóle mięśniowe.

Zatrzymanie procesu wypalenia zawodowego na tym etapie, jest jak najbardziej możliwe. Zazwyczaj wystarczy:

  • zmniejszenie obciążenia pracą,
  • próba odwrócenia uwagi od pracy jako głównego zajęcia w naszym życiu,
  • próba znalezienia nowego hobby czy zajęcia, które sprawia nam radość.
Być może wskazany byłby też, około dwu-, a raczej trzytygodniowy urlop, spędzony z dala od obowiązków zawodowych. Wszystko po to, aby móc zapanować nad rozwojem dolegliwości, zamiast pozwolić, żeby one zapanowały nad nami.

Ważnym, jak nie najważniejszym czynnikiem, jest świadomość występowania zjawiska i jego skutków. Może warto, jako pracownik lub manager, pomyśleć o rozwoju osobistym i szkoleniach zapobiegających wypaleniu zamiast ponosić wysokie koszty skutków tego zjawiska.

Ostatnio w literaturze pojawia się także termin „wypalenia rodzicielskiego" o podobnej symptomatyce i konsekwencjach.

  1. Psychologia

Prokrastynacja - jakie mogą być skutki odwlekania zadań?

Coraz większy stres i niechęć do wykonywanej pracy, stany depresyjne, objawy psychosomatyczne - to tylko niektóre skutki prokrastynacji. Jak jeszcze ciążą nam niezałatwione sprawy? (Fot. iStock)
Coraz większy stres i niechęć do wykonywanej pracy, stany depresyjne, objawy psychosomatyczne - to tylko niektóre skutki prokrastynacji. Jak jeszcze ciążą nam niezałatwione sprawy? (Fot. iStock)
Zobacz galerię 3 Zdjęcia
Co dzieje się z odwlekanymi w czasie zadaniami? Nie przestają istnieć, a wręcz przeciwnie – namnażają się, i to w przyspieszonym tempie. W końcu robi się ich tyle, że już na nic nie ma czasu.

Mira nie mogła wstać od biurka o własnych siłach. W ogóle nie mogła wstać. Próbowała na kilka sposobów, aż poddała się i zadzwoniła po sekretarkę. „Pani prezes, co się dzieje, czy mam wezwać pogotowie?” – zapytała Joanna, przestraszona jej wyrazem twarzy. „Po prostu pomóż mi wstać i dojść do samochodu. Muszę pojechać na jakiś zastrzyk przeciwbólowy, bo inaczej mi nie przejdzie” – wydusiła z siebie. Porażający ból pleców pojawił się nie po raz pierwszy, ale po raz pierwszy potrzebowała pomocy drugiej osoby, żeby się przemieścić. Ostrzeżenia lekarza stały się realnością, chociaż dotąd je lekceważyła, zakładając, że takim twardzielkom jak ona niedyspozycje się nie zdarzają. Jednak życie znowu pokazało swą beznamiętnie statystyczną naturę. Mira doświadczała właśnie „skutków długotrwałego stresu”, i jedyną paradoksalną zaletą tej sytuacji był fakt, że skupiona na bólu mogła przez chwilę zapomnieć o tych wszystkich sprawach do załatwienia, które ją do tego stanu doprowadziły.

Skutki odwlekania zadań? - Stres i oszukiwanie siebie

Od dłuższego czasu czuła, że sytuacja ją przerasta. Firma, którą zaczęła tworzyć kilkanaście lat temu, od kilku lat nie była już małym rodzinnym biznesem, zatrudnienie sięgało 200 osób i zarządzanie – szczególnie w czasie kryzysu – było coraz trudniejsze. „Stara ekipa”, w liczbie 20 osób, wcześniej funkcjonowała sprawnie, każdy wiedział, co i jak robić. A teraz – te wszystkie rozmowy kwalifikacyjne, które zajmują czas i niewiele dają, bo dopiero w praniu okazuje się, kto co jest w stanie zrobić. Ciągle ktoś czegoś od niej chce, ciągle piętrzą się zaległości. To wszystko rujnuje jej zdrowie. I chociaż dziś właśnie postanowiła odseparować się od tego rozgardiaszu i zajęła się czytaniem e-booka oraz planowaniem wiosennego wyjazdu – żeby zadbać trochę o siebie – to właśnie teraz kręgosłup postanowił wystawić jej rachunek.

Metodę, którą Mira zastosowała do „zadbania o siebie”, określa się często terminem prokrastynacja – odwlekanie w czasie rzeczy, które mamy do zrobienia. Nie da się jednak zrelaksować z oddechem niezałatwionych spraw na plecach. Takie działanie opiera się na dziecinnym mechanizmie – dzieci, zakrywając oczy dłońmi, są przekonane, że ich nikt nie widzi – tak jak w danym momencie one nie widzą nikogo.

Ilustracja: Joanna Gwis Ilustracja: Joanna Gwis

Kto ulega prokrastynacji?

Może prościej byłoby zapytać, kto nie ulega? Zjawisko odsuwania od siebie rzeczy, które powinno się zrobić, dotyczy tak naprawdę wszystkich, chociaż nie wszyscy to sobie w pełni uświadamiają, a sztandarowym przykładem mogą być studenci w czasie sesji. Według badań mechanizm odkładania na ostatnią chwilę dotyka ponad 80 proc. z nich. Wśród przyczyn wyjaśniających zjawisko „jestem bardzo zajęty robieniem rzeczy, których nie muszę robić, po to, aby uniknąć robienia czegokolwiek, co powinienem robić”, badacze podają styl wychowania i nauczania oparty na bardzo wysokich oczekiwaniach wobec dziecka. Kiedy dorośli ciągle spodziewają się więcej po dziecku, uczy się ono skupiać na chęci zadowolenia innych, co jest powodowane naturalnym dziecięcym lękiem przed odrzuceniem. W końcu traci kontakt samo ze sobą, ze swoimi własnymi potrzebami, zainteresowaniami i realnymi możliwościami, ulegając tendencji do perfekcjonizmu, wywołanej ciągłymi komunikatami, że stale musi być najlepsze. Taki utrwalony nawyk przenosimy później w dorosłe życie i lęk przed porażką (bo to jest przecież wypadnięcie za burtę bycia najlepszym) motywuje do działania na krótką metę. Wyczerpany organizm broni się depresją, prokrastynacją i innymi zaburzeniami, które postrzegamy jako niesprawiedliwie nas dotykające i przeszkadzające w normalnym życiu, gdy tak naprawdę są one często krzykiem zaniedbanego „ja” o usłyszenie, zrozumienie i współczucie.

Prokrastynacja, czyli ucieczka od przymusu

Kiedy odsuwamy od siebie sprawy, zostawiając je na ostatni moment, zazwyczaj w dużej mierze działamy pod presją takich słów, jak: „powinnam”, „muszę”, „trzeba”. Impuls do działania jest wówczas zewnętrzny, nie pochodzi ze środka nas – nie mamy więc poczucia, że wynika z naszego wyboru, zaś to, co nie jest wyborem – jest przymusem. Opór, który rodzi się pod wpływem poczucia przymusu, osłabia nasz zapał. Lęk przed porażką dokłada swoje, i jedyne, czego pragniemy, to „wymiksować się” z sytuacji, odsuwając ją od siebie jak najdalej w czasie. Jednocześnie ciągle żywe są w nas uczucia winy, wstydu i strachu przed konsekwencjami niezrobionych rzeczy i kiedy je zagłuszamy, wciągając się w robienie rzeczy, które chcemy i lubimy robić, te nieprzyjemne uczucia żyją ciągle na progu naszej podświadomości i świadomości, oddziałując na stan zdrowia psychicznego i w konsekwencji – fizycznego. W pewnym momencie plecy, żołądek, serce czy inna część ciała odmawiają współpracy, i jest to często ostatni moment, żeby zatrzymać się i odpowiedzieć sobie na pytania: „Co wybieram w tej sytuacji?”, „Za czym tęskni moje serce?”, „Jakie wartości w życiu chcę wspierać swoim działaniem?”.

Perfekcjonizm i prokrastynacja często idą w parze

Mira dotarła do takiego momentu w życiu, gdy zrozumiała, że od tego, jak rozwiąże sytuację, zależy przyszłość jej i firmy. Syndrom wzorowej uczennicy nie bardzo się przydaje w sytuacji zarządzania ludźmi. Odejście od perfekcjonistycznych metod działań zakorzenionych w przekonaniu: „muszę być najlepsza, więc to ja najlepiej wiem, co i jak powinno być zrobione”, czyli od ręcznego sterowania zespołem, pozwala odzyskać wiele czasu i energii, które można wykorzystać z pożytkiem dla siebie i innych.

Mira po zadbaniu o zdrowie fizyczne (lekarz, fizjoterapeuta, wykupienie karnetu na basen) zdecydowała się pod namową koleżanki na pracę nad sobą (warsztaty, coaching) i nad firmą (konsultacje, opracowanie i wdrożenie planu zmian). To, co najbardziej pomogło jej ruszyć z miejsca, to zmiana perspektywy widzenia pewnych spraw: dopóki myślała o pracownikach w kategoriach „spodziewania się po nich określonych rzeczy”, konieczność zarządzania ludźmi postrzegała jako orkę na ugorze. Odkąd pozwoliła samej sobie zaistnieć jako niepowtarzalna osoba z konkretnym potencjałem, który może rozwijać, pozostawiając innym bycie mistrzami świata w ich własnych dziedzinach, łatwiej jej było dostrzec w pracownikach ciekawych, różnorodnych ludzi, i dać im szansę na realizowanie siebie. To pozwoliło Mirze wreszcie być sobą w kontaktach z ludźmi, bo okazało się, że jej prawdziwa natura to raczej wspieranie innych w rozwoju potencjału niż promowanie perfekcjonizmu. Jednak najpierw sama musiała się uporać z tą skłonnością u siebie, żeby nią „nie zarażać” innych.

Zmiana prokrastynacyjnych nawyków

Mira w czasie swojej pracy z grupą na warsztatach i podczas indywidualnych spotkań z coachem wypracowała metody, które pomagają jej w radzeniu sobie z unikaniem nawyków prokrastynacyjnych. Ciągle uczy się dystansowania się do swojej skłonności, by zarządzać ludźmi na zasadzie „zrób to co ja”, oraz cierpliwości. Bonusem całej sytuacji jest zdecydowanie większe poczucie satysfakcji z tego, co robi, oraz świadomość różnicy jakości działania, kiedy robi się coś nie pod wpływem zewnętrznej presji, lecz pod wpływem impulsów płynących z własnych wewnętrznych potrzeb i wartości, które chce się realizować w życiu. Mira przyznaje, że dopiero od niedawna rozumie, co to znaczy, że życie potrafi cieszyć.

  1. Psychologia

Wielozadaniowość - korzyści czy straty?

Nasza uwaga jest  bardzo selektywna, a wykonywanie dwóch zadań jednocześnie – mało efektywne. (Fot. iStock)
Nasza uwaga jest bardzo selektywna, a wykonywanie dwóch zadań jednocześnie – mało efektywne. (Fot. iStock)
Mimo  zdolności analitycznych nie radzimy sobie ze zmiennością i złożonością świata. Nasze umysły nie nadążają za rozwojem nowych technologii. Wielozadaniowość, której się od nas wymaga, jest mitem. Czy Homo Multitaskus przetrwa? Rozmawiamy z dr Konradem Majem, psycholog z Uniwersytetu SWPS.

Jednoczesne czytanie książki i słuchanie radia, rozmawianie przez telefon i gotowanie, oglądanie filmu i jedzenie – wykonywanie wielu zadań w tym samym czasie to dziś powszechne zjawisko. Podobnie jak i widok kierowców rozmawiających przez telefon czy kobiet robiących makijaż w trakcie jazdy. Jak wynika z badań, takie zachowania mogą przynieść katastrofalne skutki. David L. Strayer i współpracownicy na łamach „Human Factor” dowodzą, że rozmawianie przez telefon podczas prowadzenia samochodu jest również niebezpieczne jak prowadzenie pod wpływem alkoholu.

Według innych badań, przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii, rozmawianie przez telefon zwiększa prawdopodobieństwo wypadku aż czterokrotnie. Zestaw słuchawkowy nie jest żadnym rozwiązaniem – nie chodzi tylko o trzymanie rąk na kierownicy, a o angażującą rozmowę, która wywołuje zjawisko nazywane „ślepotą z nieuwagi”.

Generacja wielozadaniowa

Multitasking, czyli wielozadaniowość, to termin, który wręcz przylgnął do współczesności. Po raz pierwszy użyto go w 1965 roku w IBM do opisu właściwości wyprodukowanego przez firmę komputera. Warto wiedzieć, że – wbrew powszechnemu przekonaniu – systemy operacyjne w komputerach, nawet tych współczesnych, nie wykonują w jednym czasie wielu zadań. W danej chwili korzystają w pełni z poszczególnej części rdzenia procesora. Zamiast uczyć się od komputerów, jak najlepiej wykorzystywać swoje zasoby, próbujemy za wszelką cenę przezwyciężyć własne ograniczenia.

W wielu badaniach dowiedziono, że wielozadaniowość to jedynie złudzenie. Najlepszym przykładem są badania naukowców z Kansas State University. Lori Bergen, Tom Grimes oraz Deborah Potter dowiedli, że duże nagromadzenie bodźców we współczesnych przekazach telewizyjnych może utrudnić ich zapamiętanie i zrozumienie.

Naukowcy przeprowadzili serię eksperymentów, w czasie których badani oglądali wiadomości telewizyjne przygotowane przez stację CNN, a następnie odpowiadali na pytania dotyczące ich treści. Przy czym stworzono dwa środowiska eksperymentalne: pierwsza grupa oglądała typowe wiadomości typu headline news, zawierające dodatkowe paski informacyjne i obrazy, zaś druga grupa – przekaz, w którym wykadrowany był jedynie prezenter.

W pierwszym przypadku zapamiętano istotnie mniej informacji, średnio o 10 proc. Problemy z odbiorem przekazu pojawiały się zwłaszcza wtedy, gdy przekazywane treści należały do różnych kategorii informacyjnych (np. aktualności polityczne na pasku plus informacje graficzne o pogodzie). Eksperyment Grimesa i współpracowników dowiódł, że umiejętność równoległego przetwarzania wielu informacji jest mitem.

Stan rozproszonej uwagi

Pełne skupienie uwagi na informacjach pochodzących z różnych źródeł czy też wykonywanie kilku czynności jednocześnie jest dla mózgu praktycznie niemożliwe, ponieważ ma on trudności z szybkim i ciągłym przełączaniem się na inne tryby działania. Podobnie jak komputery nie radzimy sobie z nagłym przerwaniem danej czynności i szybkim restartem. Mało tego, czas wykonywania kilku zadań jednocześnie znacznie się wydłuża i towarzyszą mu efekty uboczne – różnego rodzaju błędy poznawcze.

Ciekawy eksperyment przeprowadzili badacze z Harvard University, Daniel J. Simons i Christopher F. Chabris. Grupie badanych pokazali film, którego bohaterowie przekazywali sobie piłkę. Oglądający mieli za zadanie zliczyć, ile razy powtarza się ta czynność. W film wmontowano scenę, w której przewija się osoba przebrana za goryla (scena trwa 9 sekund). Większość badanych zapytana po seansie, czy zauważyła coś niezwykłego, odpowiedziała, że… nie.

Nasza uwaga jest zatem bardzo selektywna, a wykonywanie dwóch zadań jednocześnie – mało efektywne. Można zaryzykować stwierdzenie, że naturalny stan umysłu człowieka żyjącego w zachodniej kulturze to rozproszona uwaga, powierzchowna analiza, uboższe rozumienie treści.

Nowe technologie a efektywność pracy

Dlaczego wymaga się od nas wielozadaniowości, choć wiemy, że jest to mało produktywny sposób działania? Prof. Stephen Payne z University of Bath twierdzi, że rozpraszamy się, bo gdy wykonujemy trudną i zarazem ważną czynność, chcemy się natychmiast nagrodzić i uprzyjemnić sobie ten czas.

Potwierdza to wspomniana już Linda Stone, która w artykule opublikowanym na łamach „Harvard Business Review” (2007) w trafny sposób opisuje kondycję współczesnego człowieka: ma on non stop wytężoną uwagę, zawsze chce być w centrum wydarzeń, boi się, że cokolwiek może mu umknąć. To dlatego pracujemy przy dźwiękach płynących z włączonego telewizora czy sprawdzamy aktualności na Facebooku. Niestety, nie wpływa to pozytywnie na jakość pracy. Jak wynika z badań przeprowadzonych w 2010 r. Reynol Junco z Lock Heaven University i Shelia R. Cotten z University of Alabama w Birmingham, studenci korzystający podczas nauki z Facebooka lub piszący SMS-y, mieli gorsze wyniki niż ich rówieśnicy, których nie rozpraszały technologiczne nowinki.

Czy wielozadaniowości można się nauczyć?

Eksperymenty przeprowadzone z użyciem neuroobrazowania przez australijskiego neuropsychologa Paula E. Duxa oraz jego współpracowników wyraźnie wskazują, że na nic zda się nawet intensywny treningu mózgu – nie sposób wykonywać dobrze dwóch zadań jednocześnie (jeśli wymagają one uwagi). Co innego, gdy jedno z zadań wykonujemy biegle, wręcz automatycznie – wtedy możemy pozwolić sobie na robienie czegoś równolegle.

Z kolei Monica Luciana, profesor psychologii na University of Minnesota, jeśli daje jakiekolwiek nadzieje, to tylko młodym ludziom. Badaczka dowiodła, że zdolność mózgu do kategoryzacji konkurencyjnych informacji rozwija się do 16 – 17 roku życia. Pozostaje jednak pytanie, czy takie kompetencje rzeczywiście powinny być rozwijane u dzieci?

Akcja koncentracja

Jednocześnie powstają kolejne techniki, które mają pomóc w radzeniu sobie z dystraktorami, odwracającymi uwagę od tego, co rzeczywiście ważne w danym momencie. Jedną z nich jest technika Pomodoro. Zgodnie z nią zasoby czasowe dzielimy na 25-minutowe interwały. W tym czasie koncentrujemy się wyłącznie na jednym zadaniu i eliminujemy wszelkie „rozpraszacze”. Dopiero po upływie 25 minut rozpoczynamy kolejne zadanie, poprzedzając je krótką przerwą.

Należy też pogodzić się z tym, że człowiek ma ograniczone możliwości zapamiętywania informacji. W tej sytuacji warto skorzystać z technik zapamiętywania danych proponowanych przez psychologów. Przykład? Żeby zapamiętać numer telefonu, 9-cyfrowy ciąg najlepiej podzielić na 3 zestawy po 3 cyfry. To odkrycie zawdzięczamy George’owi Millerowi z Harvard University, który w badaniach z 1956 r. wykazał, że liczba informacji, które człowiek jest w stanie bezpośrednio wynosi ok. 7 (±2). Wiąże się to z ograniczeniem naszej pamięci krótkotrwałej.

Lepiej nauczyć się dobrego zarządzania czasem, planowania zadań oraz ćwiczyć silną wolę i samokontrolę niż walczyć z ograniczeniami umysłu. Bo ta walka, przynajmniej jeśli chodzi o wielozadaniowość, wydaje się z góry skazana na niepowodzenie.

dr Konrad Maj, psycholog, materiały prasowe USWPS

  1. Psychologia

Semantyka – słowa mają moc. Czy wypowiadasz je z uważnością?

Co robić z nawykiem oceniania, krytykowania, obwiniania? Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy” proponuje, abyśmy spróbowali „języka serca”. (Ilustracja: iStock)
Co robić z nawykiem oceniania, krytykowania, obwiniania? Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy” proponuje, abyśmy spróbowali „języka serca”. (Ilustracja: iStock)
Słowa dają i odbierają życie. Są błogosławieństwem i przekleństwem. Niszczą i leczą. Bywają jak uderzenie kamieniem i jak miód na serce. Napastliwe są przyczyną depresji i chorób, zachwytu – uskrzydlają. Jakich słów używamy? Jakich chcielibyśmy słuchać? Dlaczego tak łatwo wypowiadamy te, które ranią, a tak rzadko słowa uznania?

Używamy raniących słów, a nawet dopuszczamy się słownej agresji. Chyba nie ma nikogo, kto byłby od tego wolny. Kierowani lękiem i bezsilnością staramy się uzyskać władzę i kontrolę nad ludźmi, aby poczuć się lepiej. Często nie jesteśmy ani trochę świadomi, co kryje się za słowami, które wypowiadamy, ponieważ zjawisko słownej agresji jest w pewnym sensie częścią naszej kultury, jak pisze w książce „Toksyczne słowa” [Jacek Santorski & Co 2002] Patricia Evans.

„Dominacja, wymuszanie uległości, umniejszanie cudzych osiągnięć i zawyżanie własnych, dławienie oporu, manipulacja, krytyka, stosowanie nacisku i zastraszanie to akceptowane przez wielu reguły gry”.

Możemy poddać się dyktaturze kultury, jednak dobrze wiedzieć, że agresja słowna jest źródłem niezliczonych cierpień, ponieważ odcina od życia, od stanu współczucia. Wyklucza bliskość. Napastliwe słowa są przyczyną depresji i chorób. Głębokiego bólu. Smutku. Ciężaru w żołądku. Dławienia w gardle. Ściśniętego serca.

Gdy doktor Marshall B. Rosenberg, psycholog, założyciel Ośrodka Porozumienie bez Przemocy, zastanawiał się, jakie czynniki decydują o tym, że wzmacniamy w sobie życiodajny stan współczucia, uderzyła go kluczowa rola języka i sposobu, w jaki posługujemy się słowami. Posłuchajmy siebie: jakich słów używamy i w jaki sposób to robimy? Jakie słowa kierują do nas ludzie?

Sęk w tym, że jesteś strasznym samolubem

Komunikaty odcinające od życia to – wśród ogromnego bogactwa form, które mamy do dyspozycji – osądy, czyli stwierdzenia sugerujące, że ludzie, których działanie jest niezgodne z naszym systemem wartości, nie mają racji lub są źli. „Sęk w tym, że jesteś strasznym samolubem”, „Ona jest leniwa”, „Oni mają mnóstwo uprzedzeń”.

Zaprząta nas, kto jest dobry, zły, normalny, nienormalny, odpowiedzialny, nieodpowiedzialny, bystry, ograniczony, leniwy, głupi. Jeśli bliska osoba prosi mnie o więcej czułości, niż od niej dostaję, jest „zachłanna i niesamodzielna”.

Ale jeśli ja zapragnę więcej czułości, niż od niej dostanę, uznam, że jest „wyniosła i niewrażliwa”. Jeśli koleżanka z pracy bardziej niż ja przejmuje się detalami, jest „małostkową pedantką”, lecz jeśli to mnie detale bardziej leżą na sercu niż jej, będzie „niechlujną bałaganiarą”.

Patricia Evans w „Toksycznych słowach” wyróżnia rodzaje słownej agresji. To nie tylko wyzwiska („idioto”, „głupku”), wybuchy gniewu („zamknij się!”), zastraszanie, rozkazywanie, ale także nasze całkiem zwyczajne, niewinne powiedzonka. Wycofywanie się: „co mam ci powiedzieć?”, „o co ci chodzi, przecież rozmawiamy?”, „nigdy nie dopuszczasz mnie do głosu”. Sprzeciwianie się: „ależ skąd, wcale tak nie jest”, „mylisz się”. Lekceważenie: „jesteś przewrażliwiona”, „wyciągasz pochopnie wnioski”, „przesadzasz”, „masz zbyt bujną wyobraźnię”, „nie wiesz, o czym mówisz”, „wydaje ci się, że zjadłaś wszystkie rozumy”, „kiedy nie narzekasz, jesteś nieszczęśliwa”, „opacznie wszystko pojmujesz”. Słowna agresja ukryta w żartach („niedługo zapomnisz własnej głowy”, „czego można się spodziewać po kobiecie?”) rani do żywego, trafiając w najczulsze punkty.

Gdy mówimy, że jest nam przykro, możemy usłyszeć, że nie znamy się na żartach, bierzemy wszystko zbyt poważnie, robimy z igły widły. Wszystkie te stwierdzenia mają charakter napastliwy. Przerywanie i odwracanie uwagi: „zawsze musisz mieć ostatnie słowo!”, „nie rozumiem, do czego zmierzasz! Koniec dyskusji!”, „to stek bzdur!”, „odczep się ode mnie!”, „daj spokój!”, „przestań gadać!”, „skąd ci przyszedł do głowy tak szalony, głupi (dziwaczny, kretyński) pomysł?”, „przestań zrzędzić!”. Krytykowanie: „nie potrafisz wygrywać”, „zwariowałaś”, „nie wiesz, kiedy przestać”, „następnym razem powinnaś...”, „zobacz, co przegapiłaś”. Stwierdzenia zaczynające się od słów: „kłopot z tobą polega na tym, że...”, „twój problem polega na tym, że...”, są formą krytycznego, agresywnego osądu.

Podważanie opinii: „kto cię pytał?”, „zawsze musisz dorzucić swoje pięć groszy!”, „to cię przerasta”, „nigdy ci się to nie uda”, „myślisz, że jesteś taka mądra!”, „kogo chcesz zadziwić?!”.

Co ten człowiek czuje? Czego mu trzeba?

Co z tym robić? Co robić z nawykiem oceniania, krytykowania, obwiniania? Marshall B. Rosenberg w książce „Porozumienie bez przemocy” [Jacek Santorski & Co 2003] proponuje, abyśmy spróbowali „języka serca”. Teoretycznie to proste: zamiast osądzać i stawiać diagnozy, skupiamy się na jasnym wyrażaniu swoich spostrzeżeń, odczuć i potrzeb. Zamiast obrażać się na ludzi za ich nieprzemyślane słowa, wsłuchujemy się w nie i wydobywamy z nich uczucia, którymi są podszyte, ponieważ za każdym komunikatem kryją się uczucia i potrzeby. Nie mamy w tym wprawy, ponieważ raczej nie uczono nas ufać uczuciom, więc odcinamy się od tego, co się w nas dzieje. Nasza uwaga zwrócona jest na zło i niedostatki „nieprawidłowej” natury, nad którą musimy zapanować.

Tymczasem nasza natura jest jak najbardziej w porządku– w sposób naturalny jesteśmy zdolni czerpać radość ze współczującego dawania i brania. Gdy osądzamy i interpretujemy cudze zachowanie, tym samym ujawniamy własne pragnienia i oczekiwania. Reagujemy zgodnie z nawykiem: skoro moje potrzeby nie zostały zaspokojone, poszukam winy w tobie. Jeśli ktoś mówi: „Nigdy mnie nie rozumiesz”, tak naprawdę informuje tylko o tym, że pragnie być rozumiany.

Słuchaj, czego ludzie potrzebują, a nie co o tobie myślą – to jedna z głównych tez porozumienia bez przemocy. Każdy napastliwy komunikat może być dla nas jedynie informacją o drugim człowieku, o jego niezaspokojonych potrzebach.

Zadajemy sobie wówczas pytania: Co ten człowiek czuje? Czego mu trzeba? Jakie budzi we mnie uczucia i jakie potrzeby kryją się za tymi uczuciami?

Rosenberg przywołuje historię, która mu się przydarzyła. Prowadził zajęcia o języku serca w meczecie na terenie obozu dla uchodźców w Betlejem. Słuchało go 170 palestyńskich muzułmanów. Nagle jeden z nich nazwał go „amerykańskim mordercą”. „Na szczęście zdołałem skupić się na jego uczuciach i potrzebach”, pisze Rosenberg. Zaczęli rozmawiać i usłyszał o jego bólu, rozpaczy, pragnieniu lepszego życia i złości na Amerykanów. „Kiedy ten człowiek nabrał pewności, że go rozumiem, zdołał wysłuchać moich wyjaśnień, dlaczego przyjechałem do obozu uchodźców. Gdy minęła kolejna godzina, ten sam człowiek, który nazwał mnie mordercą, zaprosił mnie do siebie do domu na świąteczną kolację, bo działo się to akurat w czasie Ramadanu”.

Polecamy: Theodore Zeldin „Jak rozmowa zmienia twojeżycie”, W.A.B. 2001; Samuel Shem, Janet Surrey „Musimy porozmawiać”, Jacek Santorski & Co 2002; Arthur H. Bell „Nie musisz tego słuchać”, Rebis